Decidi não ter equipa interna.

Não é um manifesto anti-equipa. É uma decisão de sequência. E quanto mais observo o mercado, mais me convenço de que a maioria dos negócios não falha por falta de talento. Falha porque cresce na ordem errada.

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O vício do crescimento a qualquer custo

Durante anos glorificámos número de colaboradores, faturação, financiamento, avaliação, placas de milhões.

Hoje glorificamos automação total, IA a substituir funções, equipas mínimas a fazer o trabalho de dez.

Em ambos os casos, a obsessão é a mesma: crescer.

Mas quase ninguém pergunta: crescer o quê? E sobre que base?

Crescimento sem margem é dependência disfarçada. Crescimento sem sistema é desgaste inevitável. Para que servem placas de faturação se não há cash flow? Se não há margem para decisões difíceis?

Faturação é uma métrica. Margem é uma decisão.

A sequência que quase ninguém nomeia

A maioria dos negócios passa por três estados, mesmo que não os reconheça.

1. No primeiro, o negócio depende da energia do fundador. Tudo passa por ele. Funciona, mas cansa.

2. No segundo, as decisões estabilizam, os critérios ficam claros, a margem é protegida. A simplicidade operacional torna-se prioridade.

3. No terceiro, a equipa entra para escalar o que já está pensado. Não para resolver confusão. Não para apagar incêndios.

A maioria tenta saltar do primeiro para o terceiro. E quase sempre paga caro.

Porque as pessoas não criam clareza. Escalam clareza.

O teste real (não teórico)

Há cinco anos trabalhei até às 39 semanas de gravidez. Fins-de-semana incluídos.

Precisava de recrutar duas pessoas para me substituir, treiná-las, documentar tudo, delegar processos. Estávamos em plena pandemia — e as pessoas que entraram não aguentaram. A primeira durou dois meses. A segunda durou três. Tive de recrutar de novo, a dois ou três meses de parir, e treinar de novo do zero.

A verdade é esta: o negócio funcionava, mas dependia muito de mim no operacional.

Depois houve outro momento decisivo: quando encerrei a operação comercial da agência, despedi clientes e migrei ativos e equipa para a Swonkie. Só consegui fazer isso com tranquilidade porque já existia estrutura. Já existia margem. Já existia cash flow.

Hoje estou grávida de novo — uma gravidez geriátrica, com o corpo a pedir mais cuidado do que há cinco anos. Em janeiro de 2026 recomeçei o negócio, com quatro meses de gravidez e seis meses até ao parto. E tomei uma decisão diferente.

Não vou recrutar. Não vou treinar ninguém de raiz. Não vou gastar energia a integrar pessoas num momento em que não a tenho.

O que me permite abrandar agora não é estar a fazer menos. É ter um negócio enxuto, com custos controlados e decisões estabilizadas.

Como está estruturado o negócio agora — e o que uso para o manter

Trabalho com pessoas externas que já conheço há anos. Contabilidade, designers, gestores de redes sociais e de tráfego. Uma delas trabalha comigo há dez anos. Relações de confiança construídas ao longo do tempo, sem o custo de integrar alguém novo.

O resto é IA e automações. Mas não estou a usar ferramentas para fazer mais.

Com essa pergunta, as escolhas mudaram.

• Wispr Flow — dito em vez de escrito. Este rascunho foi ditado, não digitado, o que é especialmente útil agora que a gravidez avançada torna horas ao computador mais pesadas.

• Claude com projectos dedicados — um por cliente, com contexto acumulado desde o início do acompanhamento. Depois de cada sessão, cada mentorada recebe notas e tarefas criadas com IA. O acompanhamento ficou mais profundo, não mais rápido. Tenho também projectos dedicados a cada canal — Substack, Instagram, LinkedIn — com newsletters anteriores, dados de performance e transcrições dos episódios. A partir daí consigo perguntar qual o tema da próxima newsletter, que ângulos reaproveitar de um episódio, como avaliar um convidado para o podcast. E tenho skills criadas para as tarefas mais repetidas: estrutura de newsletter com a minha voz, posts de LinkedIn, reaproveitamento de episódios em conteúdo. Mostrei precisamente esta organização e como o podes também fazer, no Módulo 3 do micro-curso do substack.

• Automação de clips — os episódios do Para Lá do Marketing estão a ser cortados e legendados automaticamente. Vão ser o meu conteúdo para as redes durante a licença de maternidade. Sem automação, esse conteúdo simplesmente não existia.

• Calculadora “vale o meu tempo?” — listei tudo o que ainda fazia manualmente, calculei quanto tempo levava por semana e o que esse tempo vale, e decidi o que delegar ou automatizar. É um exercício simples, mas estruturante. A maioria das pessoas subestima o custo real do que faz manualmente por hábito.

Simplificar não é pensar pequeno

Existe um preconceito silencioso: simplificar é reduzir ambição.

Simplificar é consolidar base. É proteger foco. É construir antes de multiplicar camadas.

Ao decidir não ter equipa interna agora, não estou a reduzir o negócio. Estou a garantir que, quando a equipa entrar, entra para multiplicar sistema — não para criar um. Estou a escolher estrutura antes de expansão. Margem antes de volume. Sequência antes de velocidade.

Num mercado obcecado por crescer rápido, talvez a verdadeira vantagem esteja em crescer na ordem certa.

Três perguntas para levares contigo:

1. Estás a contratar para escalar clareza — ou para compensar confusão?

2. Estás a automatizar para proteger margem — ou para acelerar ruído?

3. E se o próximo passo não fosse escalar, mas consolidar?

Pessoas não criam clareza. Escalam clareza.

— Helena

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A empresa por trás disso chama-se LiveMode. É brasileira, dona da CazéTV — 3,7 mil milhões de views no YouTube em 2025, 11 das 16 maiores transmissões ao vivo da história da plataforma. Esta semana anunciou que Cristiano Ronaldo entrou no capital como sócio estratégico.

Em vez de cachê, deu-lhe uma posição na sociedade.

O que cada parte tinha — e o que lhe faltava

Ronaldo tem mais de 660 milhões de seguidores no Instagram. É a pessoa mais seguida do mundo. O primeiro jogador bilionário da história. Nos últimos anos montou uma holding — imobiliário, hotelaria com a Pestana, clínicas capilares, 10% da Vista Alegre, água, ginásios, padel, MMA, uma participação na Perplexity.

Faltava media nessa conta.

A LiveMode tem o canal — um modelo já testado no Brasil que destruiu a indústria tradicional de direitos desportivos. A Globo, a ESPN, toda a gente teve de se mexer. O que a empresa ainda não tinha era distribuição internacional — construída ao longo de décadas em territórios específicos.

Ronaldo tem exactamente isso — na Europa, no Oriente Médio e na Ásia.

O acordo nasceu desse mapeamento. O que cada parte tinha. O que cada parte precisava. Onde estava o gap que nenhum orçamento resolvia — mas um acordo certo resolvia.

O activo central não é o conteúdo

Há uma leitura superficial deste negócio: a LiveMode contratou o Ronaldo para dar nas vistas. Mas é a distribuição e a comunidade o que interessa de verdade.

Para a LiveMode, a entrada de Ronaldo reduz o custo de aquisição de audiência em mercados onde seria extremamente caro entrar de outra forma — e para anunciantes e detentores de direitos, a plataforma passa a ter um rosto com 660 milhões de seguidores a dizer que isto é sério.

Para Ronaldo, é um activo de media no pós-carreira — uma posição na sociedade de uma empresa que vai transmitir 34 jogos do Mundial de 2026 em Portugal e a final da Liga dos Campeões, de graça, no YouTube.

O timing não é coincidência. Entrar antes do Mundial é entrar na maior janela de atenção desportiva global dos próximos quatro anos.

Sergio Lopes e Edgar Diniz, os fundadores, já tinham feito isto antes. Construíram o Esporte Interativo e venderam-no à Turner em 2015. Este é o segundo movimento com a mesma lógica: ver o sistema inteiro antes de fazer a proposta.

O que qualquer negócio pode aprender com isto

Numa viagem ao Algarve — num programa de mentoria onde fomos ambos convidados como mentores — comecei a desafiar o CEO da Swonkie. Não fazia sentido ele assinar os emails do produto quando se estava a posicionar como mentor de negócios e não falava de social media. A empresa precisava de alguém que desse o rosto pela área.

Conversa puxa conversa, começámos a falar sobre eu ser esse rosto.

A minha agência tinha uma máquina de conteúdo a funcionar e um método de social media testado e validado em clientes como a Texas Instruments, a Euromaster, a Yale Home, Assa Abloy, Arcádia Chocolates, Andreia Professional, Flama, entre outros. A Swonkie tinha o produto SaaS certo para escalar exactamente isso. O encaixe estava ali. O meu método acabou integrado na Swonkie — hoje disponível a qualquer utilizador em share.swonkie.com.

A jogada da LiveMode exigiu clareza sobre o que tinha nas mãos — e capacidade de ver o que faltava ao outro lado. Qualquer negócio pode fazer este exercício — independentemente da dimensão.

A maioria não faz. Monitoriza concorrentes, persegue métricas semanais, e ignora o que já tem e ainda não capitalizou: audiência acumulada, reputação sectorial, relações que abrem portas que outros pagam para abrir, conhecimento que resolve problemas que outros cobram caro para resolver.

O que é que tens que outra pessoa ou negócio quereria ter acesso — e que ainda não reconheceste como activo negociável?

— Helena

1. As queries no Google AI Mode são, em média, três vezes mais longas do que as pesquisas tradicionais.

2. Uma em cada seis queries já não é texto — é voz ou imagem.

É uma mudança na forma como as pessoas pesquisam, comparam e decidem.

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O que mudou por baixo dos números

As pessoas deixaram de pesquisar apenas em caixas de texto. Passaram a decidir dentro de conversas.

Quando alguém pergunta “qual o melhor tapete para joelhos sensíveis em casa?”, não quer uma lista de links. Quer contexto. Quer uma resposta que perceba a intenção por trás da pergunta. Quer seguir a conversa.

O Google anunciou dois formatos de anúncio pensados para isto:

1. Criativos gerados a partir do contexto da pergunta

2. Respostas que surgem quando o AI Mode constrói uma lista de recomendações e o anunciante é relevante o suficiente para aparecer.

Isto muda a ordem das prioridades.

Primeiro, a clareza do posicionamento e da oferta. Depois, a estrutura da informação. Só depois, a distribuição.

Uma página com copy genérico pode continuar a parecer optimizada. Na experiência real de decisão, já está fora do lugar.

O teu conteúdo deixa de competir por uma palavra-chave e passa a competir por contexto, utilidade e capacidade de resposta. Na prática: menos dependência de termos curtos, mais importância de dados estruturados, mais pressão para responder a intenções compostas.

A execução está a ser automatizada

O Google lançou também um agente que configura campanhas, gera relatórios e explica o que está a funcionar em simultâneo no Google Ads, Google Analytics e Merchant Center — tudo a partir de linguagem natural.

As tarefas operacionais de marketing estão a ser automatizadas. Não devagar. Agora.

Quando tinha uma agência, a equipa estava organizada por funções: análise de dados, paid media, social media, copywriting, design. Cada pessoa tinha o seu domínio, a sua ferramenta, o seu processo.

Hoje esse modelo já não me faz sentido.

O valor já não está na especialização por função. Está em pensar bem, decidir bem e usar a IA para executar o que antes consumia tempo e energia a mais — com menos repetição e mais critério.

O que muda não é o número de pessoas, mas si o que se espera delas.

A pergunta que os fundadores não estão a fazer

Toda a gente está a falar do que a IA muda no marketing. Poucos estão a falar do que isso exige de quem lidera.

Se a execução está a ser automatizada, a equipa que precisas não é a mesma que precisavas em 2020. As funções foram ajustadas? As vagas de recrutamento também?

Uma cliente minha dedicava a maior parte do tempo e energia ao Instagram. Não porque tivesse dados que confirmassem que era o canal certo, mas porque era o canal que todos os cursos e mentorias que tinha feito mais referenciavam.

O público dela não estava no Instagram. Ela própria não estava confortável no Instagram. Estava lá porque o manual dizia que era onde devia estar.

Quando trabalhámos juntas, percebemos que o perfil dela e o público que quer alcançar estão no LinkedIn. Hoje gosta de estar no LinkedIn (não apenas de publicar, mas de estar presente, de conversar). O Instagram mantém-se apenas para manter presença e relação, sem ser o foco.

A mudança foi de lógica: parámos de pensar em “que conteúdo publico em que rede” e passámos a construir um plano de marca distribuído pelos canais que fazem sentido, incluindo Substack e YouTube.

A pergunta real é se as pessoas que tens foram contratadas para executar tarefas que uma ferramenta já faz — ou para pensar o que a ferramenta não consegue.

O que podes fazer agora

Três perguntas concretas:

1. Onde está realmente o teu público? Não onde os cursos dizem que está: onde os teus melhores clientes te disseram que te encontraram.

2. O que estás a medir? Se a tua métrica principal melhorasse 30% amanhã, a receita crescia?

3. A equipa que tens foi contratada para executar ou para pensar?

O que é que estás a fazer porque “é o que se faz” — e não porque tens evidência de que funciona para ti?

— Helena

A Meta vai despedir 8 mil pessoas — 10% da força de trabalho. E o CEO foi directo sobre a razão: os investimentos em IA e infraestrutura estão a crescer, e isso significa reduzir o tamanho da empresa. Nas suas palavras, se uma equipa que precisava de 50 pessoas agora precisa de 10, manter 50 é contraproducente.

Na semana anterior, já tinham surgido outras notícias, menos comentada mas igualmente reveladora: empresas que despediram trabalhadores para dar lugar à IA estão agora a recontratá-los — para treinar os sistemas que os substituíram. Com salários mais baixos e maior controlo.

Despediram pessoas. Investiram em IA. Perceberam que a IA precisa das mesmas pessoas para funcionar. Recontrataram-nas em piores condições.

Isto não é substituição. É redistribuição de custo — mal gerida.

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O que isto tem a ver com o teu negócio

A Meta tem orçamento para errar à escala de 8 mil pessoas. Uma PME portuguesa não tem.

E a verdade é que a maioria das empresas pequenas não tem orçamento para investir 400, 1000 ou mais euros por mês em ferramentas de IA. Algumas nem departamento de marketing têm. Algumas nunca trabalharam com uma agência.

Mas o problema não é o orçamento. É a ordem.

Antes de decidir quanto investir em IA — ou se investir — há uma pergunta que quase ninguém faz: o que é que quero que a IA faça por mim?

Não em abstracto. Em concreto. Que tarefa específica, que processo, que resultado.

Sem essa resposta, qualquer investimento em ferramentas é ruído. É o equivalente a contratar uma agência sem saber o que queres que ela entregue — o erro que a minha cliente estava prestes a cometer: assinar uma proposta de valor significativo com uma agência que não sabia o que devia entregar.

A ferramenta certa para o problema errado não resolve nada. Só gasta mais depressa.

O padrão que vejo repetido

Empresas que adoptam IA por pressão — porque toda a gente está a fazê-lo, porque um concorrente anunciou que usa, porque leram um artigo — tendem a fazer uma de duas coisas.

Ou usam IA para fazer mais do mesmo mais depressa — sem questionar se o que fazem devia existir.

Ou compram ferramentas que ficam por usar porque ninguém dentro da empresa percebe o que devia fazer com elas.

Em ambos os casos, o investimento não gera retorno. E a conclusão que tiram é que “a IA não funciona para o meu negócio” — quando o problema é outro.

A IA funciona quando há clareza sobre o problema que resolve. E clareza não vem da ferramenta. Vem de antes da ferramenta.

A redistribuição que está a acontecer — e o que fazer com ela

O que a Meta está a fazer à escala é o mesmo que qualquer negócio vai ter de fazer à sua escala: decidir o que é feito por pessoas e o que é feito por sistemas. É uma decisão estratégica — e a maioria das empresas trata-a como logística.

Marina Mogilko — criadora de conteúdo com 18 milhões de seguidores em duas línguas — partilhou também este mês o que aconteceu quando tentou substituir os seus editores de vídeo com IA. Testaram todas as ferramentas disponíveis. Os resultados eram aceitáveis. Os editores humanos que contrataram depois eram notavelmente melhores. A conclusão dela: a IA não eliminou a necessidade de gosto. Acelerou as pessoas que o têm. E o aumento de produtividade fê-la querer contratar mais, não menos.

Se alguém com os seus recursos chegou a esta conclusão depois de testar tudo — o que isso diz sobre o custo de errar sem margem para experimentar?

Para tomar esta decisão bem precisas de saber o que o teu negócio realmente precisa. Onde estás a perder tempo em tarefas que a IA consegue fazer. Onde o julgamento humano é insubstituível. E onde estás a confundir os dois.

A ferramenta certa para o problema errado não resolve nada. E o problema raramente é a ferramenta.

— Helena

Parece simples. E é. O problema é que a maioria das empresas nunca a faz.

E quando não a fazem, automatizam o que não devia existir, medem o que não importa, e ficam cada vez mais ocupadas — e cada vez menos produtivas.

O Raul Ribeiro é consultor de Qualidade e Lean para empresários de serviços. Falou connosco da China, com uma VPN a fazer o que podia. Este é o 9.º e último episódio da primeira parte da 3.ª temporada. Voltamos em outubro.

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Preso na roda dos ratos

O Raul trabalhava por turnos em energias renováveis. E em paralelo tinha uma agência de viagens. As horas de sono eram a variável de ajuste — a única coisa que sobrava para cortar quando o tempo não chegava.

Foi nesse momento que encontrou o Lean. Não num livro de desenvolvimento pessoal — numa necessidade real de sobreviver ao dia a dia. E fez o que faz sempre com o que aprende: mergulhou, aplicou, e mediu o tempo entre a aprendizagem e a prática.

Há algo nisto que qualquer pessoa que já esteve encostada à parede reconhece: as competências mais valiosas não vêm de certificados. Vêm de ter de encontrar uma saída.

O que é o Lean — e o que o Jidoka tem a ver com IA

O Lean nasceu no Japão do pós-guerra. Um país sem recursos, sem fornecedores, sem capacidade de exportar. A Toyota percebeu que a única forma de bater os americanos era fazendo mais com menos — e que isso exigia eliminar tudo o que não acrescentasse valor ao cliente.

Usou dois pilares:

1. O Just-in-Time — fazer o que o cliente quer, quando quer, sem acumular stock.

2. E o Jidoka — que é onde a conversa ficou mais interessante.

O Jidoka foi criado por Sakichi Toyoda para as fábricas de tear: quando uma linha se rompia, a máquina parava automaticamente em vez de continuar a produzir peças defeituosas até ao fim. Automação com toque humano. Uma pessoa passou a conseguir supervisionar dezenas de máquinas em vez de uma — porque a máquina sinalizava o problema, mas a decisão era humana.

O Raul disse uma coisa que não consigo deixar de sublinhar:

é exatamente isto que está a falhar na forma como usamos IA hoje.

Deixamos o processo seguir até ao fim sem verificar se a linha se rompeu. Publicamos o texto gerado sem ler. Enviamos a proposta sem verificar. E quando o erro chega ao cliente, já foi longe de mais.

As fábricas europeias tinham mais robôs do que a Toyota nos anos 70. Tinham índices de produtividade mais baixos. Porque investiram em automação sem antes perceber onde estava o valor para o cliente. Automatizaram o desperdício.

A confusão entre ocupação e produtividade

Há uma vaga enorme agora a vender produtividade com IA. Agentes, automações, prompts, cheat sheets geradas em segundos. O Raul não é contra — usa IA, disse-o claramente. Mas faz uma distinção que a maioria ignora:

Produtividade é valor acrescentado a dividir por tempo.

Não é tarefas concluídas. Não é ferramentas utilizadas. Não é horas passadas a trabalhar até às três da manhã a fazer agentes porque os tokens são mais baratos.

Se a tarefa que estás a automatizar não acrescenta valor ao cliente, ficaste mais ocupado a fazer menos.

Eu própria cheguei a um ponto no início deste ano em que percebi que estava mais ocupada do que nunca — e a IA tinha contribuído para isso. Comecei a fazer mais coisas em cima de mais coisas. Partilhei isso mesmo aqui:

O problema nunca foi a velocidade. Era a direção.

Sete meses pela Ásia com o negócio em pausa — e sem pedir desculpa

O Raul está a viajar há sete meses com a esposa. Não tem clientes ativos. Pôs o negócio em pausa intencional.

A razão não foi logística. Foi de qualidade.

A China bloqueia redes sociais. A internet nas Filipinas é horrível. Entregar abaixo do seu padrão não era uma opção — e fingir que conseguia gerir clientes nessas condições seria exactamente o oposto do que defende.

Não deixou de criar: publica no LinkedIn quase todos os dias, a newsletter Lean para Serviços sai todas as semanas. Mas separou conteúdo de clientes. E fez essa escolha de forma consciente, sem romantizar nenhum dos lados.

Pausa não é abandono. É saber o que é inegociável antes de dizer sim a qualquer coisa.

Verdade desconfortável do episódio

O exercício que o Raul propõe é simples e brutal: converte as horas de reuniões desta semana em euros. Depois diz ao cliente que esse tempo foi incluído no preço do serviço.

Ninguém quer ouvir isso. Mas é o que está a acontecer.

Portugal tem os índices de produtividade mais baixos da Europa. Não porque os portugueses não trabalhem. Mas porque passamos o tempo a fazer coisas que o cliente nunca pediu, nunca valorizou, e nunca pagaria se soubesse que estavam lá.

A pergunta não é como fazer mais. É quantas das coisas que fazes hoje passam no filtro: o cliente estaria disposto a pagar por isto?

Se a resposta te desconfortar, já tens o diagnóstico.

Próximo passo

Três perguntas. Para responder esta semana, não em outubro.

1. Onde é que estás ocupado — e onde é que estás produtivo? São a mesma coisa?

2. Escolhe três tarefas recorrentes e passa-as pelo filtro: o cliente estaria disposto a pagar por isto? O que sobra?

3. Há alguma decisão que estás a adiar porque parece que tens de fazer tudo antes de poder parar? O Raul parou. O que é que te impede?

🎙️ Sobre este episódio do Para Lá do Marketing

No 9.º e último episódio da primeira parte da 3.ª temporada do Para Lá do Marketing, conversei com o Raul Ribeiro sobre Lean e Qualidade aplicados a empresas de serviços, a diferença entre ocupação e produtividade, o que o Jidoka da Toyota tem a ver com o debate atual sobre IA, e o que é preciso construir para parar sem o negócio cair.

🔎 Recursos mencionados neste episódio

📧 Lean para Serviços — newsletter semanal do Raul Ribeiro com casos práticos de Lean e Qualidade aplicados a empresários de serviços.

👤 Sobre o convidado

Raul Ribeiro é consultor de Qualidade e Lean para empresários de serviços. Ajuda a identificar onde está o valor acrescentado para o cliente — e a eliminar tudo o resto. Aplica as mesmas metodologias à vida pessoal. Neste momento está algures na Ásia, a filmar, a escrever, e a provar que uma pausa bem construída não é desistir.

✍️ Sobre a autora

Helena Dias é arquiteta de crescimento e autora do Para Lá do Marketing. Trabalha com fundadores, equipas e marcas que já perceberam que fazer mais deixou de ser resposta - e que crescer exige estrutura, critério e decisões claras.

O seu trabalho cruza marca, receita e comunidade, com foco em desenhar sistemas de crescimento que fazem sentido para o negócio, em vez de acumular táticas isoladas. Defende que o maior problema do marketing atual não são as ferramentas, mas o modelo mental com que continuam a ser usadas.

É fundadora do Marketing em Escala, um projecto que nasce em oposição ao ruído, às fórmulas rápidas e à obsessão por volume. E que existe para ajudar negócios a crescer com intenção, clareza e durabilidade.

Se não conheces o nome, o modelo era simples: acesso a conhecimento especializado (respostas passo a passo, tutores, resumos académicos). Os estudantes pagavam subscrição para ter o que precisavam saber, quando precisavam.

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Em fevereiro de 2021, a empresa valia quase 15 mil milhões de dólares. Em abril de 2026, vale pouco mais de 100 milhões. Uma queda de 99% em cinco anos.

A Chegg não fechou. Ainda existe. Mas o negócio que a tornou valiosa foi destruído. Em maio de 2025 cortou 22% dos colaboradores após uma queda de 30% na receita. Em outubro de 2025, cortou mais 45%. A empresa ligou ambas as decisões directamente às “novas realidades da IA”.

O ChatGPT tornou gratuito e instantâneo o que a Chegg cobrava. A diferença entre pago e gratuito desapareceu em meses.

O que a Chegg não viu

A Chegg tentou adaptar-se. Lançou funcionalidades de IA generativa, tentou reposicionar a oferta. Mas os modelos de uso geral melhoravam mais depressa do que ela conseguia acompanhar — e eram gratuitos. Para a maioria dos estudantes, o que a Chegg passou a oferecer não era suficientemente diferente do que já tinham de graça.

Quando o produto deixa de ser percebido como distinto, o modelo de subscrição deixa de fazer sentido.

A Chegg não vendia conhecimento. Vendia acesso ao conhecimento. Uma diferença pequena no nome, mas enorme no modelo.

Na Amazon chama-se Dia 1: a empresa que pára de se questionar se o seu modelo ainda faz sentido está a morrer sem o saber. A Amazon mata os seus próprios produtos antes de outra empresa o fazer. É desconfortável. É a única estratégia que funciona a longo prazo.

A Chegg não tinha uma versão do Dia 1. Tinha um modelo que funcionava — e optimizou-o até deixar de funcionar.

O que Bezos sabia — e a Chegg esqueceu

Na sua carta aos accionistas de 2016, Jeff Bezos foi directo sobre o que acontece quando uma empresa perde a mentalidade de Dia 1:

O Dia 2 não acontece de um dia para o outro. Instala-se gradualmente. Uma empresa começa a optimizar processos internos em vez de servir clientes. Começa a tomar decisões lentas por excesso de consenso. Começa a investir em capacidades que já tem em vez de experimentar o que ainda não tem. E, mais perigoso, começa a confundir o processo com o resultado — a fazer as coisas “como sempre se fez” porque funciona, sem perguntar se ainda serve quem deveria servir.

A Chegg estava em Dia 2 há anos antes de o reconhecer. O modelo de subscrição funcionava. Os números cresciam. E quando o ChatGPT chegou, a empresa tentou adaptar as funcionalidades em vez de questionar o modelo. Tratou uma decisão de uma via — o núcleo do negócio — como se fosse reversível.

No documento de cultura da Amazon, há uma distinção que vale a pena fixar: decisões de uma via são irreversíveis e têm consequências profundas. Decisões de duas vias são reversíveis — se correr mal, podes voltar atrás. A maioria das decisões do dia-a-dia são de duas vias. Mas a aposta num modelo de negócio é quase sempre de sentido único.

A Chegg nunca testou se o modelo ainda fazia sentido enquanto havia tempo para mudar. Quando testou, já era tarde.

Bezos escreveu também algo que se aplica directamente ao que a IA está a fazer agora:

“Staying in Day 1 requires you to experiment patiently, accept failures, plant seeds, protect saplings, and double down when you see customer delight.”

Plantar sementes antes de precisar delas. É exactamente o oposto do que a Chegg fez.

O que isto tem a ver com Portugal

Em 2024 encerraram 12.818 empresas em Portugal. No acumulado dos 12 meses entre setembro de 2024 e agosto de 2025, foram 13.336. Uma média de 35 a 37 empresas por dia.

A maioria não fecha com o rótulo “foi a IA”. Fecha por razões que a IA está a acelerar: modelos que dependem de intermediação, de acesso, de informação que já não é escassa, de processos que já podem ser automatizados.

Portugal está, em muita coisa, a mais de cinco anos de outros mercados como o Brasil e os EUA — especialmente no que diz respeito ao marketing e à transformação digital. E as PMEs não têm cinco anos para se adaptar. O ritmo de mudança não vai esperar.

Quem ainda está a decidir se deve estar nas redes sociais, se deve usar IA, se deve documentar processos — está a tomar decisões que o mercado já tomou por ele.

A pergunta que os negócios portugueses não estão a fazer

O que é que o teu negócio vende — e o que acontece quando isso deixar de ser escasso?

Se vendes acesso a informação, a uma rede, a um processo que a IA consegue replicar — quanto tempo tens?

Se vendes julgamento, contexto acumulado, relação de confiança, capacidade de decisão com todo o histórico de quem trabalhas — esse é o território que a IA não ocupa.

A diferença entre a Chegg e um negócio que sobrevive não é a dimensão. É o que está no centro do modelo.

Negócios que vendem execução estão em risco. Negócios que vendem pensamento — e têm um sistema para o entregar de forma consistente — têm margem.

O teste do Dia 1 para o teu negócio

Se começasses o teu negócio hoje — com o que sabes agora, com as ferramentas que existem agora, com os clientes que tens agora — construías o mesmo modelo?

Se a resposta hesita, ainda podes mudar. Ainda podes testar. Ainda podes plantar as sementes antes de precisares dos frutos.

A diferença entre a Chegg e um negócio que sobrevive à IA não é o tamanho. É quando fizeram essa pergunta.

O que é que o teu negócio vende que a IA não consegue replicar?

— Helena

Literalmente. Nem para ir à casa de banho.

E a pergunta que me fiz nesse momento foi a mais incómoda que já me fiz sobre o meu próprio negócio: como é que tenho tanta coisa automatizada, uso IA há três anos, e nunca me sinto livre?

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O problema não era o que eu pensava

Quando comecei a usar IA de forma séria, a promessa era clara — pelo menos na minha cabeça. Fazer mais em menos tempo. Libertar horas. Ter espaço para o que importa.

E tecnicamente funcionou. Consigo hoje fazer o trabalho de uma equipa inteira sem ter equipa interna. Este ano tomei exactamente essa decisão: sem colaboradores fixos. Automatizações, IA, processos — e um negócio a funcionar.

Mas aqui está o que ninguém te diz sobre isso.

Quando a fricção de começar desaparece, a fricção de parar também desaparece. Antes, abrir o Excel ou escrever um email tinha peso suficiente para me forçar a perguntar: isto vale o meu tempo? Com IA, a pergunta desaparece. Abres, escreves uma linha, algo existe. E já que existe, tweakas. E já que estás a tweakar, abres outra coisa. E de repente são onze da noite e não consegues nomear uma coisa que tenha efectivamente movido o negócio.

Fiz mais. Muito mais. E senti-me mais presa do que nunca.

O que a investigação confirma

Em fevereiro deste ano, Aruna Ranganathan e Xingqi Maggie Ye publicaram na Harvard Business Review os resultados de um estudo de oito meses numa empresa de tecnologia de duzentas pessoas. O título diz tudo: AI Doesn’t Reduce Work — It Intensifies It.

O que encontraram: toda a gente trabalhou mais depois de adoptar IA, não menos. As pessoas absorveram trabalho que antes exigia contratações adicionais. O trabalho invadiu pausas, jantares, noites. E toda a gente se sentiu mais produtiva — enquanto estava mais esgotada.

A IA não reduziu o trabalho. Expandiu a definição do que era possível fazer. E as pessoas fizeram tudo o que era possível.

O contexto que tornava isto ainda mais absurdo

Estou grávida. Passo metade do meu tempo em consultas, pilates, a gerir energia — além de cuidar de uma filha de quatro anos, preparar a chegada do bebé e manter uma relação.

Este ano decidi construir em vez de crescer. São coisas diferentes — e confundi-las durante demasiado tempo. Disse não a projectos, eventos e clientes para ter tempo para estruturar algo que dure: o curso do Substack, o Domina o Kaos, os fundamentos que vão trabalhar por mim enquanto estiver de licença. Como escrevi numa edição anterior, planto agora para colher mais tarde.

Mas antes de chegar a esta clareza, havia uma versão minha que usava a IA para justificar não parar. Um workaholic com acesso a ferramentas infinitas tem desculpas infinitas para continuar.

O perigo que ninguém está a falar

Vi gestores tomarem decisões de negócio e de produto com base no que um LLM lhes dizia — tendo apenas parte do contexto — e a defenderem isso a pés juntos como se fosse verdade absoluta.

Isto assusta-me mais do que trabalhar demais.

Um LLM não tem o teu histórico. Não conhece as tuas conversas com clientes dos últimos três anos, as decisões que correram mal, os padrões que só tu reconheces. Tem parte da informação que lhe deste e constrói uma resposta coerente com isso.

Delegar o pensamento a uma máquina é um erro caro, precisamente porque a resposta vai parecer suficientemente boa para não questionares.

E é aí que começas a perder o que é teu: o julgamento, a perspectiva, a capacidade de decidir com todo o contexto que só tu tens.

A IA intensifica o trabalho. Mas quando a usas para pensar por ti, intensifica também os erros.

O que mudou quando parei de usar IA só porque podia

O Marketing em Escala nunca foi sobre fazer mais. Quando escolhi o nome, sabia exactamente o que queria dizer com escala: crescer sem comprometer as quatro liberdades que defendo.

• Liberdade de decisão — tomar decisões fiéis à minha visão, sem depender de ninguém para validar. Esta foi a mais difícil de conquistar — e a que perco mais depressa quando aceito trabalho por pressão em vez de por escolha.

• Liberdade geográfica — trabalhar onde quiser, sem amarras físicas.

• Liberdade de tempo — gerir o meu tempo em vez de ser gerida por ele.

• Liberdade financeira — ter os recursos para a vida que quero, sem sacrificar a paz mental. Não é um número, mas sim o ponto a partir do qual o dinheiro deixa de ser a razão para dizer sim.

Quando me sentei a olhar honestamente para como estava a usar IA, percebi que estava a comprometer as quatro em simultâneo. E a mudança não foi técnica. Foi uma pergunta:

Passei a fazer essa pergunta antes de cada automatização, antes de cada novo conteúdo, antes de cada nova tarefa que a IA tornava possível. Se a resposta não fosse clara, parava.

A pergunta que muda tudo

Há uma pergunta que uso com quem trabalha comigo — retirada do livro A Única Coisa de Gary Keller:

Qual é a tua única coisa — o resultado que, se alcançares, torna tudo o resto mais fácil ou desnecessário?

Escreve-a. Depois olha para o que fizeste esta semana e pergunta quantas tarefas a serviram directamente.

Se não consegues responder à primeira pergunta, é por aí que começa o trabalho. É precisamente isso que faço com quem entra na mentoria — encontrar essa clareza e construir o sistema para a alcançar. Já só tenho 3 vagas para o terceiro trimestre. Se isto ressoa contigo, podes candidatar-te aqui:

Quero candidatar-me

O que ficou

Ainda uso IA todos os dias. Mas uso-a para pensar melhor e não para fazer mais.

Antes deixava a IA expandir o que era possível fazer e depois tentava fazer tudo. Agora decido primeiro o que vale a pena — e uso a IA para o fazer melhor e mais rápido.

Porque a tentação de “já que está fácil” é constante. E um workaholic com acesso a IA é um workaholic com desculpas infinitas para não parar.

O que me salvou não foi uma técnica de produtividade. Foi ter clareza sobre o que quero da vida — e ser honesta quando o negócio estava a trabalhar contra isso.

Estás a usar IA para te libertar — ou para teres uma desculpa melhor para não parar?

— Helena

Esta semana estive no briefing do Google Ads Safety Report 2025 — apresentado por Keerat Sharma, VP & General Manager de Ads Privacy and Safety. E saí de lá com a confirmação de algo que já defendia: a IA faz a execução, mas o julgamento tem de ser humano.

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O que o relatório diz — em números

Em 2025, o Gemini bloqueou ou removeu mais de 8,3 mil milhões de anúncios. Desses, mais de 99% foram bloqueados antes de serem vistos por qualquer pessoa.

Foram também suspensas 24,9 milhões de contas de anunciantes — incluindo 4 milhões associadas a burlas — e removidos 602 milhões de anúncios por fraude.

O número que me ficou mais foi este: a precisão do Gemini reduziu as suspensões incorrectas de anunciantes em 80%. Negócios legítimos que estavam a ser penalizados por erro passaram a estar protegidos.

A IA tornou-se mais justa porque se tornou mais precisa.

O que a Google percebeu — e que toda a gente devia perceber

O blog post de Keerat Sharma diz algo que raramente se lê em comunicados de empresas de tecnologia:

Isto não é marketing. É o modelo de operação da Google à escala global. E é exactamente o oposto do que vejo acontecer em muitas empresas: usar IA para substituir o julgamento humano em vez de o libertar.

O erro que vi cometer — e que custa caro

Vi um fundador de uma empresa decidir mudar a direcção do produto com base no que a IA lhe dizia — ignorando deliberadamente entrevistas com clientes reais feitas nas semanas anteriores. A lógica era: o cliente não sabe o que quer. Nós é que lhe dizemos.

Em alguns contextos isso é verdade. Steve Jobs dizia o mesmo. Mas há uma diferença entre visão de produto e substituição de evidência por convicção algorítmica.

A decisão foi anunciada. O problema de fundo continuou por resolver. E automatizar a execução de algo que ainda não tem estratégia por trás não resolve nada. Produz mais do mesmo. Mais depressa.

A pergunta errada — e a que devia ser feita

Quando a IA apareceu, a primeira pergunta que toda a gente fez foi:

O que posso tirar da lista. O que posso fazer mais depressa.

É uma pergunta de eficiência. É uma pergunta de menos.

A pergunta estratégica é diferente: o que é importante que eu faça — e não estou a fazer porque não tenho tempo, energia ou capacidade?

São perguntas opostas. A primeira parte do que já fazes. A segunda parte de onde queres chegar. E é aqui que a maioria se perde: usa IA para fazer mais depressa o que já fazia, em vez de usar IA para fazer o que nunca conseguiu fazer.

Quando alguém me pergunta se deve usar IA, a minha resposta é sempre a mesma:

Como estou a usar IA — exemplos reais

Deixa-me mostrar a diferença com o meu próprio negócio.

Depois de cada sessão de mentoria, as minhas mentoradas recebem notas e tarefas criadas com IA — além da gravação em vídeo. A IA tem o contexto de cada uma desde o início do acompanhamento, o que me permite estar sempre em cima de tudo sem depender apenas da minha memória. O acompanhamento ficou mais profundo. Não mais rápido.

Para o terceiro trimestre estou a abrir três vagas de mentoria. Se isto ressoa, podes candidatar-te aqui.

Quando lancei o curso de Substack, usei IA para estruturar a oferta, organizar e rever slides, redigir a landing page e escrever os emails de comunicação aos alunos. Sem IA, o curso não teria saído este trimestre. Não é que ficou mais fácil — é que ficou possível.

Estou também a cortar clips dos episódios do Para Lá do Marketing e a legendá-los com IA. Esses vídeos vão ser os meus conteúdos para as redes sociais durante a licença de maternidade. Sem IA, esse conteúdo simplesmente não existia.

Em nenhum destes casos substituí algo que já fazia. Usei IA para fazer o que não estava a conseguir fazer.

O que podes mudar esta semana

Para de perguntar o que podes deixar de fazer manualmente. Pergunta o contrário.

Há algo que sabes que é importante para o teu negócio — criar conteúdo com mais consistência, analisar os teus resultados, fazer follow up de propostas comerciais, documentar processos, optimizar o que já existe — mas que não estás a fazer porque não tens tempo ou energia?

Começa por aí. Não pela automatização do que já fazes, mas pela possibilidade do que ainda não conseguiste fazer.

Se ainda não consegues ser consistente na criação de conteúdo, usa IA para isso. Mas se já és consistente, há outras coisas que a IA pode fazer por ti: fazer follow up a potenciais clientes, analisar resultados, documentar e melhorar processos, otimizar custos e receitas. O trabalho que fica sempre para amanhã porque o dia a dia não dá tréguas.

A IA amplifica o que já construíste. Se ainda não sabes para onde vais, ela só te leva mais depressa ao sítio errado.

O problema não é a IA. É o que lhe pedes.

— Helena

Eu ouvi isso e pensei: é sobre IA, mas não é só sobre IA. É sobre o que acontece quando paramos de nos incomodar com as perguntas difíceis. Sobre o que acontece a uma carreira quando a pessoa dentro dela deixou de pensar por conta própria.

Este é o 8.º episódio da 3.ª temporada. A Margarida Porto é fundadora da Ricas em Construção, especialista em trabalho remoto — e alguém que não faz pose.

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Uma irrequieta com demasiada curiosidade sobre demasiadas coisas

Foi assim que a Margarida se apresentou. Sem cargo, nem lista de credenciais.

Gosto desta resposta porque é rara. A maioria das pessoas, quando lhes perguntam quem são, respondem com o que fazem. Fazer e ser são coisas diferentes, mas confundimo-las tanto que já nem reparamos.

Eu própria demorei a conseguir apresentar-me sem o cargo à frente. E confesso que ainda hoje o meu primeiro instinto é esse.

A Margarida tem uma lista de momentos que a moldaram. Todos diferentes na superfície, todos com a mesma raiz: a recusa de pôr o valor do trabalho acima do valor de si mesma.

A peixeira, o champanhe e o burnout

Três momentos. Vale a pena ir a cada um.

No primeiro, a Margarida estava num estágio na Grécia, a trabalhar em restauração, com sete copos de champanhe numa bandeja. Uma família de clientes que não lhe dava espaço para servir, um miúdo que se mexeu na hora errada, e uma escolha em frações de segundo: derramar os copos sobre uma senhora idosa ou sobre o miúdo que causou o problema. Escolheu o miúdo. E levou uma descompostura à mesma.

O segundo momento foi uma conversa com a peixeira do Pingo Doce, já em burnout. A peixeira partilhou o salário, a Margarida percebeu que recebia menos — e que estava a destruir o cérebro por menos dinheiro do que alguém a vender peixe. Ali começou a perguntar: o que vale o trabalho, afinal? É o título? O dinheiro? O status que eu acho que ele tem?

O terceiro foi o burnout em si. O sintoma que a fez parar não foi o choro, que para ela era banal. Foi quase bater num carro a baixa velocidade porque o tempo de reação tinha desaparecido. Foi não conseguir lembrar o nome da melhor amiga.

Três histórias, o mesmo denominador: o trabalho como identidade cobra um preço que ninguém nos avisa de antemão.

Burnout não é só trabalhar muito

Uma pessoa desempregada também pode estar em burnout. A Margarida disse-o sem hesitar — e eu concordo completamente. A exaustão de procurar trabalho sem encontrar, a ansiedade financeira que não passa, o ciclo que vai descendo sem parar. Tudo isso é estar exausto. O burnout não precisa de horas extras para existir.

E depois de um burnout a sério, ficamos mais sensíveis a qualquer trigger. Como uma lesão no joelho que nunca fica completamente bem — anda-se, mas o joelho lembra. A ilusão de que já passou e podemos voltar ao ritmo anterior é o início da recaída.

Partilhei também da minha própria experiência: tenho esse padrão de quando paro, o corpo desliga. Na primeira gravidez trabalhei de segunda a sábado até ao último momento. Nesta segunda não consigo — o corpo não deixa. Pode ser a idade, pode ser a filha de 5 anos, pode ser que o sistema já aprendeu o custo.

Falámos também do impacto de estar na natureza — há um estudo da Universidade de Michigan, publicado na Frontiers in Psychology, que mediu exatamente isto: 20 a 30 minutos numa zona verde reduzem o cortisol 21% por hora. A Margarida tem o seu atalho para os dias em que não é possível sair: sons de natureza no YouTube. Biologicamente, a ligação existe — mesmo que o passarinho seja gravado.

A gestão de energia não é um luxo, é sim manutenção básica.

O projeto que nasceu de uma promessa a si própria

A Ricas em Construção começou como self-accountability.

A Margarida estava em burnout, queixava-se constantemente, e percebeu que a queixa era o hábito que a prendia. Para o quebrar, precisava de um compromisso público com o oposto. Em setembro de 2021 abriu uma página sobre finanças pessoais — não porque fosse especialista, mas porque tinha aprendido muito à força de salário baixo e despesas altas. Em dezembro do mesmo ano estava a trabalhar remotamente para uma empresa no Dubai.

As pessoas começaram a perguntar sobre trabalho remoto. Ela mudou de tema. A comunidade cresceu. Hoje tem centenas de membros numa subscrição privada.

A origem diz mais do que os números. Nasceu da necessidade de parar de se queixar — e o compromisso público foi o que a forçou a agir em privado.

IA, músculos e o perigo de delegar o pensamento

A IA não vai desaparecer. Mas há duas formas de a usar: para não ter de pensar, ou para pensar mais longe.

Quem a usa para não pensar perde o músculo. Com o tempo, já não sabe fazer sem ela. E quando o sistema falha, quando o contexto muda, quando é preciso decidir em cima do joelho — não há estrutura própria para apoiar.

Quem parte de uma estratégia própria e usa a ferramenta para ir mais longe — esse fica mais forte, não mais dependente.

Eu uso IA todos os dias. Peguei na transcrição desta live, processei-a, cruzei com os meus pensamentos, construí este texto a partir daí. Tudo com IA. Mas a reflexão é minha. O ponto de vista é meu. A ferramenta ajuda a estruturar — não a pensar por mim.

E a palavra do ano do dicionário de Oxford em 2024 foi brain rot — o apodrecimento do cérebro. É o nome de um processo que já está a acontecer: consumir sem processar, receber sem decidir. E isto não é exagero dramático, mas sim um diagnóstico.

O futuro não pertence aos especialistas. Pertence a quem sabe ligar pontos.

A Margarida identificou uma mudança no mercado de trabalho: os perfis generalistas estão a ganhar terreno.

Não porque a especialização deixou de ter valor — tem. Mas porque a interseção de conhecimentos é onde a inovação acontece. Um especialista muito profundo numa área pode ter dificuldade em transpor esse conhecimento para outro contexto. Um generalista curioso vê ligações que o especialista não vê porque nunca saiu do silo.

E a IA está a acelerar isto: as tarefas especializadas e repetíveis são as primeiras a ser automatizadas. O que fica é o que a máquina não consegue — julgamento, contexto, criatividade, relação.

Daqui a 2 ou 3 anos, disse a Margarida, as mudanças já vão ser evidentes. Não daqui a 10.

Duas pessoas completamente diferentes. Uma conversa completamente humana.

Este foi o momento da conversa que eu não quero que passe despercebido.

A Margarida contou que num contexto de trabalho remoto conheceu um senhor do Paquistão — altamente conservador, muçulmano. Numa dinâmica de apresentação entre a equipa, começaram a fazer perguntas um ao outro.

E ficaram ali, os dois, com curiosidade genuína. Sem julgamento, sem agenda. Só a tentarem perceber o outro.

Eu ouvi isto e pensei: quantas conversas deixamos de ter porque já decidimos antes o que a outra pessoa é? Quantas bolhas mantemos intactas porque é mais fácil do que ter curiosidade?

Fala-se muito hoje de estudar IA. Fala-se pouco de estudar inteligência emocional. De desenvolver empatia. De sair da bolha — não só da profissional, mas da cultural, da de classe, da de visão de mundo. São essas saídas que mudam a forma como pensamos. E são precisamente essas que o algoritmo nunca nos vai sugerir.

Verdade desconfortável do episódio

O algoritmo incentiva o choque. Quem choca mais ganha mais atenção. E criadores, marcas e pessoas comuns entram nesta corrida sem perceber que estão a contribuir para um ambiente onde já ninguém distingue opinião de provocação estratégica.

Há uma ironia aqui: ao combater o que é polémico com mais barulho, estamos a amplificar o que queremos diminuir. Às vezes o melhor contraponto é o silêncio. Não a cumplicidade — o silêncio intencional que nega visibilidade ao que só existe para chocar.

Comunicar com responsabilidade não é não dizer nada difícil. É saber o que estás a fazer quando dizes.

Próximo passo

Três perguntas. Sem florear.

1. Qual foi a última vez que tiveste uma conversa com alguém completamente fora da tua bolha — profissional, cultural, de visão de mundo?

2. O que é que estás a comunicar só para parecer que estás a fazer algo — quando o silêncio seria mais honesto?

3. Onde é que estás a usar a IA para não ter de pensar — e já reparaste no que perdeste entretanto?

🎙️ Sobre este episódio do Para Lá do Marketing

No 8.º episódio da 3.ª temporada do Para Lá do Marketing, conversei com Margarida Porto sobre burnout e recuperação, trabalho remoto como filosofia, o futuro do mercado de trabalho, IA como ferramenta de potenciação vs. delegação do pensamento, e a responsabilidade do que comunicamos.

🔎 Recursos mencionados neste episódio

📰 Artigos no Observador e PME Magazine — escritos pela Margarida Porto sobre o futuro do trabalho remoto e as transformações no mercado de trabalho.

🛠️ Loveable — ferramenta de criação de sites com IA, mencionada na conversa como exemplo de como a IA já permite fazer coisas que antes exigiam programação.

🎧 Sons de natureza no YouTube — referidos pela Margarida como estratégia concreta para recuperar foco e bem-estar mental quando não é possível sair para a natureza.

🔬 "Urban Nature Experiences Reduce Stress in the Context of Daily Life" — estudo de MaryCarol Hunter, publicado na Frontiers in Psychology (2019), sobre o impacto de 20 a 30 minutos na natureza na redução dos níveis de cortisol.

📞 Linhas de apoio em Portugal — para quem está a passar por burnout, depressão ou exaustão emocional:

• SNS 24 — 808 24 24 24 (24h/dia, inclui aconselhamento psicológico)

• SOS Voz Amiga — 213 544 545 (dias úteis, das 15h30 às 00h30)

• Conversa Amiga — 808 237 327 (dias úteis das 15h às 22h, fins de semana das 19h às 22h)

👤 Sobre a convidada

Margarida Porto é fundadora da Ricas em Construção, especialista em trabalho remoto e construção de comunidade. Construiu uma comunidade de centenas de membros sem publicidade paga, a partir de um compromisso simples: parar de se queixar e começar a agir. A sua comunicação é deliberadamente informal, honesta e sem poses — o que, num mercado cheio de discursos polidos, acabou por ser a estratégia mais eficaz.

✍️ Sobre a autora

Helena Dias é arquiteta de crescimento e autora do Para Lá do Marketing. Trabalha com fundadores, equipas e marcas que já perceberam que fazer mais deixou de ser resposta - e que crescer exige estrutura, critério e decisões claras.

O seu trabalho cruza marca, receita e comunidade, com foco em desenhar sistemas de crescimento que fazem sentido para o negócio, em vez de acumular táticas isoladas. Defende que o maior problema do marketing atual não são as ferramentas, mas o modelo mental com que continuam a ser usadas.

É fundadora do Marketing em Escala, um projecto que nasce em oposição ao ruído, às fórmulas rápidas e à obsessão por volume. E que existe para ajudar negócios a crescer com intenção, clareza e durabilidade.

A maioria fica em silêncio. Não porque não saiba a resposta. Porque sabe exactamente onde está a falhar. E não é no plano.

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Estratégia não é o que a maioria pensa

Quando falo em estratégia, muita gente imagina um documento. Um plano anual. Um slide com a visão, missão e valores. Uma framework bonita com quatro quadrantes.

Isso é uma ilusão de estratégia.

Estratégia é prioridade com renúncia. É dizer não e depois aguentar as consequências. É decidir o que não fazes tanto quanto o que fazes. E é aqui que quase toda a gente falha: na parte do aguentar.

Em Portugal somos bons a desenrascar. É uma qualidade real. Mas o improviso é o oposto da estratégia. Trabalhar estratégia é montar um puzzle sem imagem na caixa — tens as peças, tens contexto, tens experiência, mas não há manual. Tens de construir a imagem à medida que avanças.

Três momentos em que aprendi isto na pele

Quando tinha a agência, comecei a recusar clientes que não aceitassem que o primeiro mês era exclusivamente para desenvolver estratégia de social media — antes de criar qualquer conteúdo. Havia sempre pressão para avançar depressa, para publicar logo, para “estar nas redes”. Sempre que cedi e saltámos essa fase, correu mal. Sempre. Quando o cliente aceitava a condição, os resultados apareciam porque havia um sistema por trás do que se fazia.

Na Swonkie, demorei tempo a perceber que o problema não era falta de acção, era excesso de acção descoordenada. Cada área fazia as suas coisinhas. Só quando me sentei, bati o pé e forcei o alinhamento real entre comunicação, vendas e apoio ao cliente é que os resultados começaram a surgir. O plano já existia. Faltava a coragem de o impor.

Hoje, no Marketing em Escala, tenho dito mais não a potenciais clientes do que sim. Não por falta de vontade, mas porque aprendi que só consigo ajudar quem está alinhado com o que defendo. Os resultados de quem trabalha comigo são os meus resultados. Aceitar alguém por quem não consigo fazer diferença real não é estratégia. É fuga ao desconforto de recusar.

O método que me ensinou a pensar

Estudo todos os dias. Não para saber tudo, mas para escolher melhor o que ignoro.

Desde 2013: social media, SEO, community management, content marketing, paid media, copywriting. De 2018 a 2020: gestão de empresas e processos. Em 2020: analítica web. Em 2022: gestão de equipas, vendas e sistemas. Em 2023: tudo isso aplicado a SaaS. Em 2025: arquitectura de receita e PLG.

Não é uma lista de cursos. É o método que me ensinou a pensar. Junto peças de vários sítios — livros, mentores, clientes, vida real — e depois testo, comparo, corto o que não serve. É assim que nasce uma estratégia. Não num template. Num processo de eliminação contínua.

Compro cursos e faço mentorias, mas não para ouvir respostas. Para encontrar perguntas melhores.

A pior inimiga da estratégia

A rotina.

Quando deixamos de questionar, deixamos de pensar estrategicamente. É fácil de acontecer — um trimestre corre bem, repetimos o que funcionou, paramos de nos perguntar porquê. E é exactamente aí que o negócio começa a perder terreno sem que ninguém perceba.

A maioria das pessoas acha que parar é desperdício de tempo. É exactamente o contrário.

As melhores ideias não nascem no escritório. Nascem quando vives o suficiente para teres referências que não vêm do feed. Uma viagem muda o quadrante com que olhas para um problema. Um concerto, um festival gastronómico, uma conversa inesperada com alguém de outra área — tudo isso alimenta o pensamento estratégico de formas que nenhum curso consegue replicar.

Quando voltei da Riviera Maya, escrevi um post sobre o que a cultura maia me ensinou sobre marcas. A ideia que ficou: uma marca que dura é construída sobre algo que não muda quando o mercado muda. A Pirâmide de Chichen Itza não sobreviveu séculos por ser bonita. Sobreviveu porque a base é sólida. Desde então, uma das primeiras perguntas que faço a quem trabalha comigo é esta: o que é que no teu negócio ainda vai estar de pé daqui a dez anos?

Quando paramos de viver, deixamos de ter o que questionar.

O que separa quem executa de quem planeia para sempre

Estratégia é ver antes dos outros, decidir diferente dos outros — e ter coragem para seguir o caminho sozinho quando toda a gente está a fazer outra coisa.

Tudo o que construí nasceu do mesmo princípio: pensar melhor, antes de fazer mais.

Pensar melhor obriga a parar, questionar — e muitas vezes concluir que o que estás a fazer não é o que devias estar a fazer. Isso é desconfortável. É também o único caminho.

E então tens de ter a coragem de mudar. Mesmo que custe.

O que estou a ler — e o que mudou

Não gosto de recomendar livros como lista, mas vou deixar aqui algumas sugestões de livros que me mudaram de alguma formam e o porquê:

• Segredos da Mente Milionária, de T. Harv Eker — mudou a forma como penso sobre dinheiro. A ideia que ficou: posso ter as duas coisas. Não preciso de escolher entre trabalho com propósito e resultados financeiros reais.

• Presença, de Amy Cuddy — aprendi a defender as minhas ideias mesmo quando toda a gente se opõe. Não com arrogância. Com convicção calma.

• Manhãs Milagrosas, de Hal Elrod — construí uma rotina matinal que me dá energia sem ter de acordar às cinco da manhã. O livro não é sobre acordar cedo. É sobre começar o dia com intenção.

• A Montanha És Tu, de Brianna Wiest — para quem se sabota sem perceber porquê. O livro mais desconfortável que li nos últimos anos — e o mais útil.

• Pense e Fique Rico, de Napoleon Hill — o clássico que toda a gente menciona e poucos aplicam. A diferença entre ler e fazer é exactamente o que esta newsletter defende há meses.

• Indistraível, de Nir Eyal — ajudou-me a definir as minhas prioridades de forma clara e a nunca as perder de vista: eu, família e trabalho. Nessa ordem.

Para o segundo trimestre já não tenho vagas de mentoria disponíveis.

E para o terceiro trimestre já só tenho três vagas.

Na primeira semana de trabalho conjunto, a maioria das pessoas sai já com clareza sobre o que quer — e o que não quer — para si e para o negócio. É o que mais falta. Não mais informação, não mais acção, mas a clareza que permite decidir sem hesitar. O resto das semanas construímos o sistema para chegar lá de forma sustentável.

Se sentes que o problema não é falta de esforço mas de clareza para decidir melhor, podes candidatar-te aqui:

Quero candidatar-me

Três vagas. Apenas para o terceiro trimestre.

Qual é a decisão que já sabes que deves tomar — mas tens adiado porque é desconfortável?

— Helena

Dois meses depois, o Manus já estava integrado no gestor de anúncios da Meta. O agente faz relatórios de campanhas, pesquisa de audiências e análise de performance em linguagem natural. Descreves o que queres. Ele faz.

Lançaram também um conector de Instagram. O agente cria conteúdo, monta calendários editoriais, converte vídeo em carrossel e publica. Tudo dentro de uma interface. Sem agência, sem ferramentas de terceiros, sem processos manuais.

Isto não é uma previsão. É o que existe hoje.

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A janela existe agora — e vai fechar

Daqui a doze ou treze meses, isto vai ser o padrão. Toda a gente vai ter acesso às mesmas ferramentas, aos mesmos agentes, às mesmas capacidades de execução. Ninguém se vai diferenciar por saber usar IA para criar conteúdo, pelo mesmo motivo que hoje ninguém se diferencia por saber usar o Canva ou o Google Docs.

A execução vai ser commodity. Já está a caminho.

O que isto significa na prática é simples e desconfortável:

se a tua diferenciação está na velocidade com que produzes, nas ferramentas que usas, nos processos que automatizas, essa diferenciação tem prazo de validade. E o prazo é curto.

Um mercado inteiro a correr para o mesmo sítio

Ontem vi uma apresentação onde reconheci de imediato a estrutura gerada por IA (organização, vocabulário, ritmo, layout, sem uma frase que fosse genuinamente daquela pessoa). E numa comunidade dedicada a ensinar diferenciação de marca pessoal, reparei que o conteúdo de quase todos os membros soava exactamente igual.

Posicionamento não é o que dizes sobre ti. É o que fica quando tiramos o genérico.

O que a IA não consegue fazer por ti

A IA executa. Cada vez melhor, cada vez mais rápido, cada vez mais barato.

O que a IA não consegue fazer é pensar por ti. Ter a tua trajectória. Nomear o que só tu podes nomear. Tomar a posição que incomoda alguém específico porque é verdadeira para ti.

Posso pedir a qualquer modelo que escreva um artigo sobre liderança. Em trinta segundos tenho duas mil palavras correctas, bem estruturadas, completamente intercambiáveis com os outros milhões de artigos sobre liderança que existem na internet.

O que nenhum modelo consegue gerar é o argumento que só nasce de uma jornada acumulada (e de ter ligado todos esses pontos de uma forma que mais ninguém ligou da mesma maneira).

Esse argumento tem nome. Tem método. Tem história por trás. É impossível de copiar porque não é uma técnica.

Onde o pensamento se acumula

A execução vai ser automatizada. O pensamento não.

Mas pensamento sem um canal onde fique é pensamento perdido. Um post no LinkedIn desaparece em 48 horas. Uma story desaparece em 24. Um email vai para quem já te conhece e nunca mais ninguém o encontra.

O Substack é diferente, e não é só para quem escreve. É texto, áudio ou vídeo, no formato que faz sentido para a tua voz e para o teu negócio. A Helena Guerra publica reflexões escritas sobre o mercado. A Rita Burmester publica o seu podcast. Eu publico esta newsletter. Três formatos diferentes, o mesmo princípio: um canal próprio onde o pensamento fica, é indexado pelo Google, é pesquisado pelos LLMs, e trabalha mesmo quando não estamos a produzir.

O que publicas hoje pode ser encontrado por alguém que ainda não te conhece daqui a dois anos. Isso não acontece com nenhuma rede social.

A janela de diferenciação existe agora. Daqui a treze meses, a execução vai ser igual para toda a gente. O que vai distinguir quem é escolhido de quem é apenas visto não vai ser a ferramenta. Vai ser o pensamento que ficou, e o sítio onde ficou.

O curso está aberto hoje

Transformei o que aprendi (e o que trabalho com mentorados há mais de um ano) num curso sobre Substack. Como criar um canal próprio de pensamento que constrói autoridade sem depender de algoritmos, que o Google indexa, que os LLMs pesquisam, e onde o que produzes hoje ainda trabalha por ti daqui a dois anos.

O curso abre hoje.

Podes entrar aqui

Quando a execução deixa de ser diferenciação, o que sobra é o pensamento. A pergunta é: o teu pensamento tem um sítio onde fique?

— Helena

Não é tech. Não é marketing digital. Não é consultoria de gestão.

É o retalho alimentar, com os seus turnos partidos, as margens a centavos, a rotatividade que não pára, e as pessoas que chegaram “de passagem” e ficaram dez anos.

Convidei a Filipa Tomás para este episódio porque ela fez algo que poucas pessoas fazem quando estão dentro de um setor difícil: ficou, olhou, e decidiu que o problema não era o setor. Era o que ninguém estava a dizer dentro dele.

Mas esta conversa não ficou no retalho. Começou lá e acabou num lugar que me apanhou de surpresa: a pergunta sobre o que é verdadeiramente inegociável para nós. E o que acontece quando achamos que sabemos a resposta, mas não sabemos.

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“Só vivi retalho alimentar. Não tenho nada para entregar ao mundo.”

Esta foi a frase de partida. Não a que a Filipa diz hoje — a que ela dizia antes.

Um mentor virou a pergunta do avesso:

A especialização não é só o que sabes. É a quem consegues chegar.

A Filipa não é especialista em desenvolvimento pessoal no sentido académico. É especialista em desenvolvimento pessoal para pessoas de loja — e isso é outra coisa completamente. Porque a informação só entra quando há reconhecimento. Quando a pessoa que fala sabe o que é trabalhar no frio da peixaria, lidar com uma inspeção de surpresa, ou manter uma equipa motivada com dois colaboradores a faltar no talho e validades a vencer.

A Sara Nunes disse algo parecido no 5.º episódio desta temporada, sobre ghostwriting: a voz que chega não é a mais técnica. É a que a pessoa do outro lado consegue ouvir como sua. Aqui é o mesmo mecanismo — credibilidade construída por dentro, não certificada por fora.

O que é inegociável — e a confusão que fazemos com isso

A Filipa chegou a um ponto de saturação. Tinha o trabalho na Leroy Merlin, os filhos, o livro, o movimento Desculpa Lá, o Instagram. E achava que o problema era falta de tempo.

Não era.

Quando respondeu a uma pergunta simples — o que é inegociável para ti? — ficou claro onde a coisa estava a falhar:

“É inegociável que tenho o meu cargo. É inegociável que sou mãe. E eu estava a pôr a pata nestas linhas.”

Houve dois livros que me ajudaram a reorganizar isto. O Segredos da Mente Milionária, de T. Harv Eker, com uma frase que ficou: eu posso ter as duas coisas. O Indistraível, de Nir Eyal, com uma ordem de prioridades que uso como bússola: eu, família, trabalho.

E quando a sequência se inverte — quando o trabalho sobe, quando os filhos ficam para depois, quando falto à consulta da minha filha por causa de qualquer coisa do trabalho e nem é urgente — já sei que estou a fugir do foco. Não preciso de pensar. O sinal é claro.

Isto ressoa com o que a Esther Liska trouxe no 4.º episódio: não há liderança sustentável sem alinhamento interno. A pirâmide colapsa sempre de cima para baixo. E o topo da pirâmide és tu — não o teu cargo, nem a tua marca.

“Estás a existir. Não estás a viver.”

Esta frase saiu da boca da Filipa a propósito dos colaboradores de loja que chegam ao trabalho sem saber para quê. Mas ficou no ar muito para além disso.

No retalho alimentar, é comum: as pessoas candidatam-se às caixas porque precisam de dinheiro. Fim. Nenhum objetivo, nenhum propósito, nenhuma ideia do que aquele trabalho lhes pode dar a seguir. E então vão. E vêm. E repetem. Sem estar realmente presentes.

O que a Filipa faz — e que a maior parte dos gestores não faz — é perguntar: qual é o teu sonho de vida?

Não para ser BFF de ninguém. Para perceber como é que o objetivo da loja e o objetivo da pessoa podem andar na mesma direção. Uma colaboradora da peixaria que quer ser gestora de marketing não é um problema de encaixe — é uma oportunidade. Porque se ela perceber que atingir o objetivo da loja a aproxima da formação, da promoção, da visibilidade que precisa, ela deixa de trabalhar por obrigação e passa a trabalhar com intenção.

É simples. E é raro.

O gestor que não sabe quem tem à frente

Há um padrão que a Filipa descreveu com uma precisão que eu reconheci:

O gestor está no centro. É o seu ego, o seu papel, a sua performance. Não está disponível para saber quem são as pessoas à sua frente.

Mas o pior não é o gestor que ignora a equipa. É o gestor que acha que ser excelente técnico o qualifica para liderar. A Filipa viu isso repetidas vezes: pessoas incríveis na sua função que, depois de promovidas, se tornaram incompetentes — não por falta de inteligência, mas porque nunca ninguém lhes disse que liderar pessoas é uma competência diferente de saber fazer o trabalho.

O Diário de um CEO, de Steven Bartlett, apareceu aqui — a propósito de Alex Ferguson, o treinador que sabia cada pormenor da vida dos seus jogadores. A avó de um que esteve doente. O filho de outro que nasceu naquela semana. Não era afetação. Era método. Porque quem conhece as pessoas não gere ausências — antecipa-as.

A Lúcia Pereira disse logo no 1.º episódio desta temporada que as pessoas são os maiores embaixadores de uma marca. A Filipa chegou ao mesmo ponto pela via da operação: a diferença entre uma equipa que cumpre e uma equipa que entrega está em saber quem são as pessoas — antes de saber o que elas fazem.

Porquê contratar uma peixeira

Houve um momento na conversa que eu não quero que passe despercebido.

A Filipa disse que se abrisse uma loja física, independentemente do produto que fosse vender, contrataria muitas peixeiras.

Não por romantismo, mas por razão prática: quem é responsável de uma secção de peixaria tem de coordenar a equipa, garantir a limpeza, receber inspeções sem aviso, gerir picos de stress com cliente à espera e colaborador a faltar — tudo ao mesmo tempo, todo o santo dia. Se consegue fazer isso, consegue fazer quase tudo.

O problema é que ninguém ensinou a essas pessoas a nomear o que sabem. E como não conseguem nomear, não conseguem vender. E como não conseguem vender, ficam invisíveis nos processos de recrutamento que exigem “licenciatura em X com experiência em Y”.

Isto é também o que o manifesto do Marketing em Escala diz sobre posicionamento: marca não é estética. É conseguir explicar o valor que já existe — antes de criar valor novo.

A Verdade desconfortável do episódio

E então, enquanto não resolvermos alguma parte do que temos por resolver cá dentro — como pessoas, como equipas — os objetivos vão sempre custar mais do que deviam.

Não é sobre vulnerabilidade nas reuniões. Não é sobre fazer terapia de grupo no trabalho. É sobre o reconhecimento básico de que as pessoas chegam inteiras. Com feridas, com motivações escondidas, com histórias que ninguém perguntou.

Ignorar isso não as torna mais produtivas. Só torna os problemas mais opacos.

Próximo passo

Três perguntas. Para responder sem florear.

1. O que é que é verdadeiramente inegociável para ti — e quantas vezes cedeste nisso esta semana?

2. Há alguém na tua equipa cujo sonho de vida nunca perguntaste?

3. Que competência tens, construída em circunstâncias difíceis, que ainda não aprendeste a nomear?

🎙️ Sobre este episódio do Para Lá do Marketing

No 7.º episódio da 3.ª temporada do Para Lá do Marketing, conversei com a Filipa Tomás sobre desenvolvimento pessoal no retalho alimentar, liderança com propósito, inegociáveis pessoais e profissionais, o que torna as pessoas de loja competências inesperadas — e por que razão ninguém está a dizer isso em voz alta.

🔎 Recursos mencionados neste episódio

📚 Segredos da Mente Milionária — T. Harv Eker. A frase que ficou: eu posso ter as duas coisas.

📚 Indistraível — Nir Eyal. A ordem que ficou: eu, família, trabalho.

📚 Diário de um CEO — Steven Bartlett. O capítulo sobre Alex Ferguson e o que significa conhecer realmente as pessoas da tua equipa.

📚 Desculpa Lá, Vamos Retalhar o Retalho — Filipa Tomás. O livro onde aplicou Kaizen, Lean e Agile ao desenvolvimento pessoal dentro das lojas.

👤 Sobre a convidada

Filipa Tomás é especialista em desenvolvimento pessoal aplicado ao retalho alimentar, fundadora do movimento Desculpa Lá e autora do livro Desculpa Lá, Vamos Retalhar o Retalho. Trabalha com colaboradores e líderes de loja para os ajudar a trabalhar com intenção — não por medo, nem por vitimização, mas por responsabilidade. Sinestésica assumida: vê pessoas onde os outros veem números.

✍️ Sobre a autora

Helena Dias é arquiteta de crescimento e autora do Para Lá do Marketing. Trabalha com fundadores, equipas e marcas que já perceberam que fazer mais deixou de ser resposta - e que crescer exige estrutura, critério e decisões claras.

O seu trabalho cruza marca, receita e comunidade, com foco em desenhar sistemas de crescimento que fazem sentido para o negócio, em vez de acumular táticas isoladas. Defende que o maior problema do marketing atual não são as ferramentas, mas o modelo mental com que continuam a ser usadas.

É fundadora do Marketing em Escala, um projecto que nasce em oposição ao ruído, às fórmulas rápidas e à obsessão por volume. E que existe para ajudar negócios a crescer com intenção, clareza e durabilidade.

E eu sei que incomoda. Porque implica uma escolha que a maioria adia indefinidamente: ou tens posição ou tens o conforto do silêncio. As duas coisas ao mesmo tempo não existem — e o mercado está a começar a cobrar isso de formas muito concretas.

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Os que ninguém consegue ignorar

Pensa nas pessoas de quem mais se fala. Trump. Elon Musk. André Ventura. Miguel Milhão.

São amados ou odiados — às vezes as duas coisas ao mesmo tempo, às vezes pela mesma pessoa consoante o dia. Mas ninguém fica indiferente. E ninguém os confunde com outra pessoa.

Do outro lado, Malala. Tay Dantas. A Ben & Jerry’s, que há décadas toma posição pública sobre democracia, direitos e clima — e vende mais gelado por causa disso, não apesar disso.

O que têm em comum — os que dividem e os que unem — é que nenhum deles tenta agradar a toda a gente. Todos têm uma posição clara, consistente e audível. E é precisamente isso que os torna impossíveis de ignorar.

A questão não é se concordas com eles. A questão é: consegues ignorá-los?

O que o silêncio custa — e a investigação confirma

O Edelman Trust Barometer de 2025 e o de 2023 mostram dois números que vale a pena fixar.

63% das pessoas dizem comprar ou defender marcas com base em valores e crenças. E 53% assumem que uma marca está a esconder algo quando fica em silêncio sobre temas que importam.

Isto não é sobre activismo de marca. É sobre algo mais estrutural: quando tudo comunica da mesma forma, com o mesmo vocabulário e a mesma ausência de posição, o silêncio deixa de ser seguro. Passa a ser suspeito.

A maioria das marcas e criadores ainda pensa que a neutralidade protege. Que falar para toda a gente evita perder alguém. Que o conteúdo genérico é mais seguro do que o conteúdo com ponto de vista.

A investigação diz o contrário. E há um segundo problema que ninguém fala abertamente: a inconsistência ao longo do tempo. Se mudas de posição todos os anos consoante o que o mercado quer ouvir, as pessoas mais atentas apercebem-se. Podes ganhar muito no curto prazo — seguidores, likes, visibilidade, faturação. No longo prazo, a credibilidade não se recupera facilmente.

Se dizes o mesmo que todos os outros, porque é que alguém te vai seguir a ti — e não a quem já tem posicionamento formado e milhares de seguidores?

O que a IA fez ao problema

Quando há semanas abri o LinkedIn depois de meses sem scroll, o que vi foi isto: conteúdo que soava todo igual. Mesma estrutura, mesmo ritmo, mesmo vocabulário. Milhões de pessoas a usar as mesmas ferramentas, com os mesmos prompts, a produzir conteúdo que podia ter sido escrito por qualquer pessoa sobre qualquer tema.

Gary Vaynerchuk disse-o directamente: “Long form written content is a huge opportunity for so many of you — and yet too many people just focus on video. Make no mistake, Substack is a monster and just beginning.” E num segundo post, horas depois: “You know what’s about to explode? Analog. The real world.”

Não é coincidência. É a resposta natural a um mercado saturado de conteúdo industrial.

A IA não criou o problema da neutralidade. Mas tornou-o industrial. O que antes era uma escolha — ficar no seguro, não arriscar posição, falar para toda a gente — passou a ser o resultado automático de quem delega o pensamento à máquina. E quando o resultado automático de milhões de pessoas é o mesmo conteúdo, acontece algo simples e brutal: quem tem voz própria torna-se raríssimo.

Isto é simultaneamente o maior problema e a maior oportunidade de posicionamento dos próximos anos. A escassez mudou de lado. Já não é escasso ter audiência. É escasso ter algo a dizer que só tu dirias.

Posicionamento não é um cargo. É uma jornada acumulada.

Há uma ideia muito instalada no mercado sobre como se constrói autoridade. A versão mais comum é uma pirâmide: começas como generalista, especializas-te, ganhas presença, tornas-te referência.

Eu discordo. E a minha trajectória é a prova.

Comecei como recepcionista e comercial — aprendi como as pessoas decidem.

Passei a community manager e gestora de redes sociais — aprendi como as marcas comunicam.

Tornei-me head of social media e advertising — aprendi a liderar e a medir.

Construí uma agência de social media — aprendi a servir e a entregar a escala.

Assumi o cargo de Chief Revenue Officer — aprendi que marketing, vendas e retenção são o mesmo sistema, não três departamentos separados.

Hoje sou arquitecta de crescimento.

Não apesar de ter sido recepcionista. Por causa disso — e de tudo o resto que veio depois.

Não subi uma pirâmide. Acumulei. E foi essa acumulação que criou uma categoria que ninguém mais tem com o mesmo nome, o mesmo método e a mesma experiência por trás.

O posicionamento mais difícil de copiar não é o do especialista que sabe tudo sobre uma coisa. É o de quem soube nomear o que só a sua jornada poderia criar.

A questão não é se és generalista ou especialista. É se tens coragem de nomear o que só tu podes ser — antes que o mercado decida por ti.

Onde o posicionamento se torna um activo

Há uma diferença entre publicar e acumular.

A maioria do conteúdo que se produz hoje desaparece. Um post no LinkedIn tem vida de 24 a 48 horas. Um email vai para quem já subscreve — e nunca mais ninguém o encontra. Quando o algoritmo muda, a audiência que construíste numa plataforma pode desaparecer com ela.

O Substack é diferente. E há dados que o confirmam de forma que a maioria das pessoas ainda não processou.

Um estudo da Semrush analisou 325.000 prompts em três motores de pesquisa com IA — ChatGPT Search, Google AI Mode e Perplexity — e identificou 89.000 URLs do LinkedIn citados em respostas geradas por IA. O LinkedIn é o segundo domínio mais citado pelos LLMs a nível mundial, presente em 11% de todas as respostas. À frente da Wikipedia. À frente do YouTube. À frente de todos os grandes publishers de notícias.

Mas o que os LLMs citam não é qualquer conteúdo. O estudo mostra que 95% do conteúdo citado é original — reshares quase não aparecem. Os artigos de 500 a 2.000 palavras são os mais referenciados. E a frequência de publicação supera a dimensão da audiência: três quartos dos autores citados publicam mais de cinco vezes por mês. Autores com menos de 500 seguidores aparecem citados com a mesma frequência que autores com muito mais — desde que o conteúdo tenha profundidade e relevância.

O que os LLMs procuram é exactamente o que o conteúdo morno não tem: posição clara, substância real, voz reconhecível.

O Substack é, hoje, um dos poucos canais onde tudo isso se acumula. O que publicas é indexado pelo Google. É pesquisado por LLMs. Fica disponível para quem ainda não te conhece encontrar daqui a dois anos. E o formato — conteúdo longo, com profundidade — obriga a ter algo a dizer. Não consegues escrever 800 palavras sobre um tema sem revelar o que pensas.

É o canal que força a clareza que os posts curtos permitem evitar.

O que é possível construir — e quem já está a fazê-lo

Há mais de um ano que trabalho isto com os meus mentorados.

A Helena Guerra está a construir a newsletter Pensar em Voz Alta — reflexões sobre o mercado e desafios de negócios, sem fórmulas nem atalhos.

A Rita Burmester lançou o podcast Da Plateia no Substack (o primeiro episódio foi comigo).

Formatos diferentes, vozes diferentes, negócios diferentes. O que têm em comum é que o que publicam fica. Pode ser encontrado. E acumula.

Tenho um curso sobre Substack aberto. Como criar um canal próprio de pensamento que constrói autoridade sem depender de algoritmos, que o Google indexa, que os LLMs pesquisam, e onde o que produces hoje ainda trabalha por ti daqui a dois anos.

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A pergunta não é se tens algo a dizer. É se tens coragem de dizer o que só tu dirias — e um sítio onde isso fique.

— Helena

Os números bateram certo. Mas as pessoas que os fizeram bater — como é que ficaram?

Convidei o David Paz para este episódio precisamente porque ele fez essa pergunta. Não numa formação, não num livro. Na vida real, num turno, no meio da operação.

E a resposta que encontrou obrigou-o a mudar.

Este é o 6.º episódio da 3.ª temporada. E é o episódio que eu não queria que fosse fácil de ouvir — porque o tema não é fácil de viver.

Falamos de liderança. Mas não do tipo que enche slides. Falamos do que acontece quando conduzir pessoas deixa marca — positiva ou negativa — mesmo quando não é visível de imediato.

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“Não gosto de usar a palavra chefe. Nem líder. Gosto de cuidador de pessoas.”

O David tem 56 anos, mais de 37 anos de experiência em indústria, já liderou 500, 600 pessoas — com coordenadores, com team leaders, com toda a complexidade que isso implica.

Mas quando lhe pedi que se apresentasse, a palavra que escolheu não foi “gestor”, não foi “consultor”, não foi “especialista”.

Foi cuidador.

E isso diz tudo.

Porque há uma confusão que ainda circula muito — nas redes, nos programas de liderança, nos manuais — e que o David desmonta de forma simples:

Não é o líder que se adapta a uma forma certa de liderar. É o líder que se adapta a cada pessoa da equipa.

Mas esta ideia vai mais fundo. Porque não se trata apenas de flexibilidade de estilo.

Trata-se de uma crença de base: ser líder de si mesmo primeiro.

Essa foi a resposta que o David deu quando lhe perguntei o que era liderança. Sem hesitar.

Liderar começa por dentro. E se não começar por dentro, não começa.

Isto ressoa diretamente com o que a Esther Liska trouxe no 4.º episódio desta temporada, quando falou de alinhamento interno como pré-requisito de tudo o resto. Não foi uma coincidência. É um padrão que volta, independentemente do setor ou do perfil do convidado: não há liderança sustentável sem autoconhecimento real.

O ritual do bom dia. E o que ele revela sobre a cultura de uma empresa.

Perguntei ao David que rotinas tinha na gestão de equipas.

A resposta podia ter sido uma framework. Podia ter sido uma lista de ferramentas. Podia ter sido qualquer coisa que soa bem num slide.

Foi isto:

Simples. E diria até, quase banal.

Mas o David acrescentou algo que me fez parar:

Houve uma empresa onde chegou e começou a fazer exatamente isso — cumprimentar, olhar nos olhos, perguntar como estavam. E as pessoas ficaram desconfiadas. “O que é que este gajo vem fazer aqui?”

Porque aquela empresa nem bom dia dizia.

E esse detalhe — não dizer bom dia — não é uma questão de educação. É um sintoma.

É o sinal de que a cultura de uma organização já normalizou o tratamento das pessoas como recursos, não como gente.

O David disse algo que eu precisei de ouvir mais de uma vez:

Num mercado obcecado com competências técnicas, com ferramentas, com automação, com IA — dizer que o teu diferencial são as pessoas parece quase ingénuo.

Não é.

É uma das coisas mais difíceis de construir e das mais fáceis de destruir.

A panela de pressão. E o que se passa quando não abre válvula.

Falamos de pressão. De como a pressão chega de cima, passa pelos chefes intermédios, e vai parar nas pessoas.

O David tem uma imagem para isso que ficou comigo:

O diretor geral passa a pressão ao diretor de produção. O diretor de produção passa ao supervisor. E o supervisor tem uma escolha: transmitir a pressão na forma como chegou — ou absorvê-la, filtrar, e traduzir em objetivos que as pessoas conseguem abraçar.

A maioria transmite. Porque é mais fácil. Porque é mais rápido. Porque já não há energia para mais.

Mas o que o David descobriu — na prática e não na teoria — é que quando as pessoas se sentem envolvidas nos objetivos, a pressão transforma-se em algo diferente. Não desaparece. Mas passa a ser sentida como própria, não como imposta.

Há aqui uma distinção que o manifesto do Marketing em Escala toca diretamente: o problema nunca é a pressão. É a ausência de estrutura que dá sentido à pressão.

Sem direção clara, tudo parece urgente. Com direção clara, a pressão tem nome e propósito.

Felicidade no trabalho não é mesa de bilhar. É respeito.

Há uma tendência nas empresas — especialmente nas que se querem posicionar como “modernas” e “humanas” — de confundir benefícios com bem-estar.

Snacks saudáveis. Pósters motivacionais nas paredes. Mesa de ping-pong. Fruta no escritório.

O David não tem paciência para isso. E eu concordo.

Respeito pelo próximo. Respeito pelas ideias. Respeito pela pessoa que está a trabalhar contigo, independentemente do cargo.

Mente aberta. Partilha. Envolvimento. Pedir opiniões.

Isto é felicidade no trabalho.

E depois — sem hipocrisias — o dinheiro conta. O David disse-o sem drama:

Mas a ordem importa. Primeiro o respeito. Depois a remuneração justa. Não o contrário.

Porque uma equipa bem paga mas mal tratada vai embora. Ou fica, e deteriora-se por dentro.

Isto liga diretamente ao que a Lúcia Pereira da Adecco disse logo no 1.º episódio desta temporada:

Se queres uma marca forte, começas por dentro. Não com campanhas. Com coerência.

O David chegou à mesma conclusão pela via da operação. Ela pela via do marketing. O ponto de partida é diferente. O destino é o mesmo.

O medo do confronto. E o que fica por baixo do tapete.

A verdade desconfortável que o David trouxe no final foi esta:

E o que ele quis dizer não é o que a maioria ouve quando escuta a palavra “confronto”.

Confrontar não é atacar. Não é magoar. Não é ser agressivo.

Confrontar é ter a coragem de dizer:

“Não concordo contigo. Estás errado. Isto não está certo.”

Aqui em Portugal, diz o David, varremos muita coisa para baixo do tapete. Temos medo de magoar. Temos medo de ser mal entendidos. Temos medo de estragar a relação.

E o resultado?

Problemas que não são ditos tornam-se problemas que se acumulam. Conversas que não acontecem tornam-se ressentimentos. Equipas que nunca discutem tornam-se equipas que nunca crescem.

O David tem uma prática para isso que me pareceu muito simples e muito sã:

“Eu discutia muito com o meu diretor. Ele tinha um ponto de vista mais macro, eu era mais pessoas. Discutíamos muito. Mas quando acabava a discussão víamos a conversar sobre outras coisas, a tomar um café, a falar calmamente.”

Discutir as ideias não é o mesmo que atacar as pessoas. E quando essa distinção é clara — quando o tom é respeitoso e a intenção é genuína — o confronto torna-se colaboração.

A Marta Rangel disse algo parecido no 3.º episódio, a propósito de comunicação: comunicar não é falar mais, é produzir entendimento. O David chegou ao mesmo lugar por outro caminho: o entendimento real só acontece quando há espaço para o desacordo.

Conduzir pessoas é responsabilidade. E responsabilidade deixa marca.

Há uma frase que o David disse no princípio desta conversa e que ficou a ecoar até ao fim.

Esse momento mudou-o.

E é esse momento que eu quero que fique desta conversa.

Porque vivemos num mercado que mede resultados. Que celebra crescimento. Que aplaude eficiência.

Mas raramente pára para perguntar: que tipo de pessoa ficaste depois de trabalhar neste projeto, nesta empresa, com este líder?

A resposta a essa pergunta é o verdadeiro KPI da liderança. E é o único que quase ninguém mede.

Próximo passo

Três perguntas. Para responder com honestidade — não para mostrar:

1. Que marca é que estás a deixar nas pessoas que trabalham contigo — hoje, neste preciso momento?

2. Há alguma conversa que estás a evitar ter, e que já sentes o custo de não ter tido?

3. O que é que estás a medir como resultado... que não mede nada que realmente importe?

🎙️ Sobre este episódio do Para Lá do Marketing

No 6.º episódio da 3.ª temporada do Para Lá do Marketing, conversei com David Paz sobre liderança real no terreno, cultura de empresa, felicidade no trabalho sem romantismo, o medo do confronto em Portugal, e o que significa deixar uma marca positiva nas pessoas que trabalham connosco.

🔎 Recursos mencionados neste episódio

📚 A Regra é Não Ter Regras: Netflix e a cultura da reinvenção — livro de Reed Hastings e Erin Meyer, mencionado na conversa sobre remuneração e cultura empresarial. O modelo da Netflix de pagar salários no topo do mercado em vez de bónus foi um dos pontos de tensão do episódio: será que a recompensa deve ser fixa e máxima, ou variável e ligada à performance? Não há uma resposta certa — mas a pergunta já diz muito sobre o que uma empresa valoriza.

👤 Sobre o convidado

David Paz é consultor de liderança e gestão de equipas, com mais de 37 anos de experiência em indústria — da farmacêutica à automóvel, do petróleo à tecnologia. Trabalhou em múltiplos países, liderou centenas de pessoas, e defende uma visão de liderança que começa no autoconhecimento e se constrói no terreno, não nos manuais.

✍️ Sobre a autora

Helena Dias é arquiteta de crescimento e autora do Para Lá do Marketing. Trabalha com fundadores, equipas e marcas que já perceberam que fazer mais deixou de ser resposta - e que crescer exige estrutura, critério e decisões claras.

O seu trabalho cruza marca, receita e comunidade, com foco em desenhar sistemas de crescimento que fazem sentido para o negócio, em vez de acumular táticas isoladas. Defende que o maior problema do marketing atual não são as ferramentas, mas o modelo mental com que continuam a ser usadas.

É fundadora do Marketing em Escala, um projecto que nasce em oposição ao ruído, às fórmulas rápidas e à obsessão por volume. E que existe para ajudar negócios a crescer com intenção, clareza e durabilidade.

Não desapareci das redes sociais. Continuo a publicar e a responder a mensagens e comentários — mas tudo através de ferramentas de gestão, sem abrir os feeds. O que consumo anda a ser maioritariamente no Substack, onde o ritmo é diferente e as pessoas escrevem de forma diferente.

Na semana passada abri o LinkedIn. Fiz scroll durante uns dois minutos.

E foi suficiente.

Soa tudo igual. A mesma cadência, o mesmo vocabulário e a mesma estrutura. E aquele padrão que já não consigo deixar de ver: não é isto, é aquilo. não é X, é Y. Frase após frase, conta após conta, como se houvesse um template invisível que toda a gente estava a seguir sem saber.

Foi quando revi os meus últimos posts — alguns agendados há mais de um mês — e vi exactamente o mesmo padrão, arrepiei-me como nunca.

A IA não criou este problema. Mas acelerou-o de uma forma que ainda estamos a absorver.

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O que está a acontecer à escrita

Uso IA nos meus textos há mais de dois anos. Tenho projectos em LLMs alimentados com transcrições de sessões de mentoria, de lives, de palestras — precisamente para que a voz seja minha mesmo quando a máquina ajuda a estruturar.

E ainda assim fui apanhada.

Não na voz. Fui apanhada no ritmo — que é o problema mais traiçoeiro porque não é óbvio. O texto pode soar a ti. O conteúdo pode ser bom. Mas quando todas as frases têm o mesmo comprimento, cria-se um compasso que adormece quem lê antes de chegar ao fim. Lês e há qualquer coisa que cansa. Não consegues identificar o quê. E quando não consegues identificar, não corriges.

Encontrei um recurso da Silicon Valley Girl que mapeia oito problemas concretos que aparecem na escrita quando a IA pensa demasiado por nós. Não vou listar os oito — vou falar dos que reconheci nos meus próprios textos.

A inflação. Palavras que tornam tudo mais importante do que é. Uma decisão operacional torna-se uma mudança estratégica fundamental. Um ajuste de preço torna-se uma reconfiguração do modelo de valor. A escala vai subindo sem que o conteúdo justifique — e quem lê sente isso, mesmo que não saiba nomear.

O vocabulário. Há palavras que explodiram depois de 2023 e que hoje funcionam como impressão digital de texto gerado: alavancar, aprofundar, robusto, holístico, sinergia. Uma ou duas num texto passam. Cinco no mesmo parágrafo é sinal.

A estrutura. Secções que anunciam o que vem a seguir em vez de puxar para dentro. Títulos que resumem em vez de criar curiosidade. E aquele padrão de parágrafo onde todos têm entre três a cinco frases — independentemente do que está a ser dito. A IA não respira. Escreve em blocos uniformes.

O equilíbrio falso. A construção não é X, é Y usada repetidamente cria um ritmo de manifesto que soa vazio quando não há tensão real por trás. Uma vez tem peso. Quatro vezes no mesmo texto é decoração.

A alma. Este é o mais difícil — e o mais fácil de sentir. O texto existe, está correcto, está completo. Mas não há ninguém do outro lado. Podia ter sido escrito sobre qualquer pessoa, em qualquer área, em qualquer dia. Quando o tempo aperta e confio demasiado na máquina, é aqui que o texto falha primeiro.

O que estou a fazer diferente

Deixa-me mostrar-te o problema com exemplos meus (reais).

Este é um post que publiquei no início do mês:

O conteúdo está correcto. Mas lê-o em voz alta. Cada frase tem exactamente o mesmo peso, o mesmo comprimento, a mesma cadência. É o problema do ritmo — e quando acontece durante dez frases seguidas, quem lê adormece antes de chegar ao fim, mesmo que o conteúdo seja bom. E isso levou precisamente a que esse post recebesse apenas 2 gostos.

Este é outro:

Reconheces? É o padrão não é X, é Y — aquele que vês em todo o LinkedIn e que me fez arrepiar quando abri o feed. Numa abertura forte pode funcionar. Mas quando se repete ao longo do mesmo texto, perde todo o peso e torna-se decoração.

Nem todos os posts com isso são maus. Alguns até tiveram bom alcance. O problema é que quando os lemos todos seguidos, soam à mesma pessoa genérica — e essa pessoa não sou eu.

A solução que encontrei não é escrever menos com IA. É mudar a ordem do processo.

Comecei a criar conteúdo longo primeiro — uma newsletter, uma reflexão mais densa, um argumento completo — e só depois é que o transformo em micro posts para as redes sociais. Falei disso mesmo numa edição anterior desta newsletter:

Quando o ponto de partida é um texto com substância real, o que sai para o LinkedIn já tem voz, alma e posição. O resto é instrução — dada com clareza à máquina.

A diferença é esta: quando deixo a máquina gerar de raiz, ela dá-me estrutura sem alma. Quando lhe dou o meu pensamento já formado e peço para compactar, ela dá-me eficiência sem me roubar a voz.

Porque o Substack é diferente

Quem escreve lá escreve para uma audiência que escolheu receber aquele texto. Sem algoritmo a premiar o formato certo, sem tendência da semana a seguir. O que fica é o que tem substância.

É o ambiente que força a escrita a ser real. E é por isso que ando a consumir mais por cá. E a construir mais por cá também.

Há mais de um ano que trabalho isto com os meus mentorados. Dois exemplos concretos: a Helena Guerra, que está a construir a sua newsletter Pensar em Voz Alta por aqui — reflexões sobre o mercado e desafios de negócios sem fórmulas nem atalhos.

E a Rita Burmester, que lançou o podcast Da Plateia no Substack — e cujo primeiro episódio foi comigo. Podes ouvi-lo:

Rita Burmester

Episódio 1 - Da Plateia com Helena Dias

Episódio 1 - Da Plateia…

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5 months ago · 2 likes · Rita Burmester and Helena Dias

São formatos diferentes, vozes diferentes e negócios diferentes. O que têm em comum é que o que publicam fica. Pode ser encontrado. Acumula.

Tenho andado a sistematizar o que aprendi sobre criar conteúdo que não envelhece mal — como escrever com intenção, como usar IA sem perder voz, e como transformar uma newsletter num activo real em vez de um email que desaparece assim que é enviado.

A maioria das pessoas usa ferramentas de email marketing que enviam para quem já subscreve e nunca mais ninguém encontra. Num momento em que os modelos de linguagem vão a toda a web buscar respostas — e em que o Google continua a indexar conteúdo de qualidade — isso é um erro que tem custo.

Tenho um curso sobre Substack aberto. Como criar um canal próprio de pensamento que constrói autoridade sem depender de algoritmos, que o Google indexa, que os LLMs pesquisam, e onde o que produces hoje ainda trabalha por ti daqui a dois anos.

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Quando foi a última vez que releste um texto teu e soubeste, sem dúvida, que só tu o podias ter escrito?

— Helena

E isso não é um problema de comunicação.

Leads a subir. Alcance a crescer. Campanhas a correr. E ainda assim a receita fica parada. Quando isto acontece, a reação quase sempre é a mesma: mais conteúdo, mais anúncios, mais campanhas. Como se o problema estivesse sempre no topo do funil.

Mas há uma hipótese mais desconfortável.

E se o problema não for o marketing — mas a forma como o isolámos do resto do negócio?

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A primeira reunião que me disse tudo

Em 2023 assumi o cargo de Chief Marketing Officer na Swonkie. A minha primeira reunião com a líder de marketing foi ela a mostrar-me tarefas no ClickUp.

Estavam a fazer imensa coisa. Muita coisa mesmo.

Mas eram acções isoladas, sem fio condutor. Cada tarefa existia por si. Ninguém conseguia dizer como aquilo tudo se ligava à receita — ou sequer se ligava.

Conforme fui assumindo novas responsabilidades e percorrendo outras áreas, o padrão repetia-se. Cada equipa trabalhava para o seu lado. Marketing gerava conteúdo. Vendas perseguia leads. Retenção apagava fogos. E quando havia um problema de receita, a pergunta era sempre a mesma: “mas o pago não funciona?”

Como se um canal de aquisição fosse capaz de resolver o que é, na verdade, um problema de arquitectura.

Foi esse diagnóstico que me levou, meses depois, a assumir o cargo de Chief Revenue Officer. Não porque o marketing estivesse resolvido — mas porque ficou claro que o problema nunca tinha sido só do marketing.

O funil mente

O funil clássico conta uma história simples: atrair, vender, próximo cliente. A venda é o fim. Tudo antes dela é marketing. Tudo depois é problema de outro departamento.

O problema é que esta história deixa de fora o sítio onde a maioria da receita realmente se constrói — ou se perde.

E para quem tem um negócio pequeno, isto é brutal. Quando tens dez clientes e perdes três, mais leads não resolvem nada. Estás a encher um balde com um buraco no fundo e a chamar a isso crescimento.

Em 2025 li o livro Revenue Architecture de Jacco van der Kooij, da Winning by Design. E encontrei o nome para o que já havia vivido dois anos antes.

O modelo que propõe — o Bowtie — não é um funil mais sofisticado. É uma ruptura com a ideia de funil. A venda não é o fim da jornada. É o meio. O que vem antes — como o cliente chega e o que lhe foi prometido — tem de ser coerente com o que vem depois: como activa, quanto tempo fica, se expande ou cancela.

Num funil, optimizas para trazer pessoas. Numa arquitectura de receita, optimizas para que o impacto que prometeste seja real o suficiente para elas ficarem — e trazerem outras.

O que isto parece na vida real

As pessoas que chegam até mim nunca dizem “tenho um problema de arquitectura de receita”.

Dizem que não têm cash flow. Que precisam de mais clientes. Que o mês passado correu bem mas este já não está a correr. Que investiram em anúncios e não percebem porque é que não fecharam nada.

Quando começo a fazer perguntas, aparece sempre o mesmo padrão.

Não sabem quantos clientes precisam de trazer por mês para bater os seus objectivos. Não sabem qual é o canal que lhes traz os clientes que ficam — os que pagam, os que renovam, os que recomendam. Têm clientes a entrar, mas não conseguem explicar porque é que alguns saem ao fim de dois meses. E quando pergunto qual é a taxa de renovação, a resposta mais comum é um silêncio desconfortável. Algumas nem conseguem descrever o impacto que geram nos clientes.

O esforço está lá. O que falta é conseguir ver o sistema.

E o problema começa antes do que parece. Começa no momento em que marketing, vendas e retenção são tratados como tarefas separadas — mesmo quando é uma pessoa a fazer tudo. O marketing promete uma coisa. A venda confirma outra. O serviço entrega uma terceira. O cliente sente a descontinuidade antes de conseguir nomeá-la. E sai.

Eu vivi isto em primeira mão quando tinha a agência. Fazia as vendas com um nível de conhecimento e visão estratégica que era muito difícil de transferir para a equipa — mesmo que fosse apenas para o account. E era exactamente aí que o churn nascia. Não por má execução. Por descontinuidade entre o que eu tinha prometido e o que o cliente recebia depois.

Na Swonkie o problema tinha outra escala, mas a mesma lógica. Quando a promessa do marketing não é cumprida pela activação, e quando a retenção não sabe o que foi vendido, a receita ressente-se em silêncio — durante meses, antes de aparecer nos números.

Antes de fechar

O modelo Bowtie não existe para cortar custos ou reorganizar equipas. Existe para garantir que o impacto que prometeste na aquisição é o mesmo que o cliente sente depois de entrar — e recorrente o suficiente para ele ficar, crescer e trazer outros.

É assim que a receita escala. Não com mais conteúdo. Nem com mais anúncios. Com mais coerência entre o que prometes e o que entregas — do primeiro contacto até ao último.

Marketing não é comunicação. É a forma como um negócio constrói receita — antes, durante e depois da venda.

Onde é que o teu marketing acaba — quando na verdade devia continuar?

— Helena

Ofereço uma vela.

Quando a acendem, aparece uma frase: ação gera ação e ação gera reação. É um objeto pequeno. Mas a ideia que carrega é a que mais vezes tive de repetir nos últimos anos — não porque as pessoas não acreditem nela, mas porque continuam à espera da ação certa antes de começar.

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A Toyota não cresceu com grandes ideias

No livro Diário de um CEO, Steven Bartlett fala da filosofia Kaizen — a mesma que a Toyota usa há décadas. O princípio é simples: em vez de grandes revoluções pontuais, micro-melhorias constantes. Os líderes incentivam os colaboradores a implementar quase todas as ideias que surgem, mesmo as pequenas e as imperfeitas.

A matemática confirma: melhorar 1% por dia resulta, ao fim de um ano, numa performance cerca de 37 vezes superior. E isto é aritmética (não motivação).

O problema é que somos péssimos a avaliar impacto quando ele é pequeno e gradual. Vemos a ação isolada, não o padrão que ela cria.

O que um doce tem a ver com o teu negócio

Comer um doce hoje não muda nada. Comer um doce todos os dias durante um ano já tem peso. Ao fim de cinco anos, o corpo diz-te o que a decisão do primeiro dia não dizia.

Os negócios funcionam da mesma forma. Só que o “doce” pode ser uma decisão que parece insignificante: não documentar um processo, não testar um preço, não ter uma conversa a tempo. Pequena hoje. Cara daqui a dois anos.

O inverso também é verdade. Uma pequena melhoria repetida durante meses constrói algo que nenhum “grande projeto” consegue replicar: um sistema que funciona por acumulação e não por esforço.

O que eu aprendi a fazer — e a custo

Em dezembro comecei a enviar esta newsletter semanalmente. Antes era quinzenal. E esta mudança pode parecer pequena, mas não foi.

Obrigou-me a criar antecipação, a escrever antes de sentir vontade, a construir um ritmo que não dependesse da inspiração. Hoje tenho edições adiantadas para não falhar. Não por disciplina heróica, mas porque o hábito já está instalado. O sistema trabalha por mim.

Mas há uns dias dei conta de um problema diferente.

Os meus textos começaram a soar-me estranhos. Demasiado redondos. Demasiado organizados. E reconheci o padrão — era o mesmo que critico quando vejo outras pessoas a publicar conteúdo criado com IA. Deu-me arrepios.

Então fui tentar perceber o que se estava a passar.

Não era um problema técnico, mas sim um conjunto de pequenos vícios que se infiltram na escrita quando deixamos a máquina pensar por nós.

Um deles é a inflação. Palavras a mais para dizer o mesmo (frases que crescem sem ganhar peso).

Outro é o ritmo. Frases todas com o mesmo comprimento, como se alguém tivesse passado o texto por um metrónomo. Lês e há qualquer coisa que cansa, mas não consegues identificar o quê.

E depois há o problema da alma. O texto existe. A pessoa não está lá. É o mais difícil de nomear — e o mais fácil de sentir.

Esta newsletter é o resultado de trabalhar esses pontos. Não é perfeita. Mas é minha.

E isto não acontece só na escrita

O Kaizen não é uma técnica de produtividade. É uma forma de olhar para o que já estás a fazer e perguntar: onde está o 1% que posso melhorar hoje?

Não em tudo ao mesmo tempo, mas num ponto específico.

Se quiseres testar isto no teu negócio, começa por observar três coisas:

1. Há algo que fazes repetidamente que nunca documentaste — e que por isso recomeças do zero cada vez?

2. Há uma conversa que tens adiado que, se acontecesse esta semana, mudaria alguma coisa concreta?

3. Há um preço, uma oferta ou um processo que nunca testaste porque “ainda não é o momento certo”?

A consistência não nasce de motivação, mas de decisões pequenas repetidas até deixarem de precisar de esforço.

O que eu faço — e o que não faço

Ontem recebi uma mensagem de uma mentorada:

Não me vejo muito como mentora, no sentido clássico. Vejo-me mais como treinadora de ideias — alguém que incentiva as pessoas a testar 99% do que já têm na cabeça, em vez de ficarem à espera da versão perfeita. A clareza raramente vem antes da ação. Vem por causa dela.

PS: Decidi abrir uma vaga para a minha mentoria individual este trimestre. Se estás numa fase em que os pensamentos fervilham mas a direção ainda não está clara, podes candidatar-te aqui.

Antes de fechar este email

Qual é a pequena melhoria que podes testar esta semana?

Não precisa de ser grande. Precisa de acontecer.

-Helena

Eu já comecei lives com a câmara ao contrário, já tive convidados que me ouviam e eu não os ouvia, já tive gravações que ficaram inutilizáveis.

E talvez seja por isso que continuo a fazer lives:
não é o formato “perfeito”. É o formato possível. E humano.

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“Sou mãe e trabalho.” E isso não é pouco

Pedi à Sara para se apresentar.

Ela respondeu com uma honestidade que desarma:

“90% da minha vida é consumida pelos meus filhos. Tenho três pequeninos. O resto fica para o trabalho.”

E depois vem a frase que muitas mulheres conhecem, mas poucas dizem sem culpa:

“Não gosto de dizer que deixas de ter vida… mas é um bocadinho isso. A tua vida passa a funcionar em função deles.”

Eu senti isto na pele — e ainda mais agora: estou grávida de 24 semanas.
E quando já tens um filho, o segundo não é “mais um”. É uma mudança estrutural.

Há coisas que deixam de caber.
E isso obriga-nos a fazer escolhas mais conscientes — não mais heroícas.

O que a Sara recusa conscientemente

Num mundo obcecado com visibilidade, crescimento e “ir a todas”, perguntei-lhe:

o que é que tu recusas?

A Sara não respondeu com teoria. Respondeu com decisões.

Recusou:

• estar em todas as plataformas (preferiu profundidade a dispersão)

• formatos que a desalinhavam (vídeo, por exemplo)

• a lógica do “sempre mais” (mais faturação, mais clientes, mais exposição)

E disse uma frase que devia ser tatuada na testa de muita gente:

“Eu nunca quis fazer 5 ou 10 mil euros por mês à custa de perder controlo sobre o meu tempo.”

O ponto não é não crescer.
É não vender liberdade para comprar performance.

Evoluir não é crescer

Há uma diferença subtil, mas essencial, na forma como a Sara vê a carreira:

“Eu quero evoluir, mas prefiro evoluir do que crescer.”

Crescer, para muita gente, virou sinónimo de volume.
Evoluir pode ser:

• fazer melhor

• escolher melhor

• sustentar melhor

• viver melhor

E isto encaixa perfeitamente na forma como eu penso “escala” no Marketing em Escala:

não é fazer mais. É estruturar para aguentar.

Presença estratégica vs. produção compulsiva

Perguntei: onde é que as pessoas confundem presença com compulsão?

A resposta da Sara foi simples e brutal:

quando o único KPI é volume.

Quando o critério passa a ser “aparecer”, a qualidade cai.
E a audiência sente.

E ainda pior:

quando publicas em todo o lado sem profundidade, estás a treinar as pessoas a esperarem pouco de ti.

Presença estratégica é:

• escolher onde faz sentido estar

• definir uma cadência que consegues sustentar com qualidade

• assumir “nãos” como decisão estratégica (não como limitação)

Criar vídeo não é obrigatório. O desalinhamento é que custa caro

Falámos disto sem vergonha:

há pessoas que não conseguem “falar para a câmara”.

Eu incluída (já o afirmei diversas vezes).

Eu consigo conversar.
Consigo pensar em voz alta com alguém.
Consigo construir raciocínio num diálogo.

Mas aquele formato de “olhar para a lente e despejar conteúdo”… não me serve.

E não é falta de coragem, mas falta de verdade.

Quando tentas sustentar um formato que te esgota, ele morre.
E morre rápido.

O risco real de um líder delegar a própria voz

Como é que um líder se queima quando delega a comunicação?

Não é pelo “erro técnico”.

É pela quebra de coerência.

Se no offline és direto, informal e pragmático, mas o teu LinkedIn parece um manual corporativo, as pessoas percebem.

E quando percebem, deixam de ler.

A Sara disse algo que eu gostei muito:

ghostwriting não é fraude se for tradução do que está na tua cabeça.

Mas para isso, há um pré-requisito:

saber quem és e o que defendes.

Antes de delegares a voz (a um ghostwriter ou mesmo a uma ferramenta de IA), tens de ter claras respostas a perguntas como:

• para quem é que eu quero falar?

• o que é que eu quero defender?

• do que é que eu não abdico?

• como é que eu quero ser visto?

Sem isso, delegar comunicação é entregar reputação sem mapa.

Quando estás a posicionar-te… e quando estás só a performar

A Sara nunca trabalhou com um cliente que assumidamente quisesse “performar”, mas disse o essencial:

percebe-se com o tempo.

Porque posicionamento tem coerência e performance tem desalinhamento.

É simples:

o que a pessoa escreve bate certo com as decisões que toma?

Se não bate, eventualmente aparece.
E quem conhece a pessoa nota rápido.

Estruturar o que sabes dá medo

Houve um momento íntimo nesta conversa: a Sara está a documentar a metodologia dela.

E eu perguntei:

o que é mais difícil — estruturar o que sabes ou assumir que sabes o suficiente?

Ela respondeu sem hesitar:

assumir que sei o suficiente.

Porque quando formalizas, deixas de te poder esconder atrás de:

“foi só um bom cliente”
“foi só uma boa fase”
“foi só intuição”

Estruturar é assumir responsabilidade pela tua competência.
E isso mexe com autoestima, crenças e validação externa.

O maior erro no LinkedIn

Para a Sara, o modelo mental errado é achar que:

o LinkedIn é uma máquina de viralidade baseada em truques.

Não é.

O LinkedIn é um sistema de reputação contínua: cruza identidade, histórico e coerência temática.

E isto explica porque é que:

• um post pode ter 2 likes

• e outro, no dia seguinte, ter 500 likes e 100 comentários

• sem mudares a hora, sem mudares “o algoritmo”, sem mudares nada

A variável que mais pesa, no fim, é a mensagem.
E a coragem de dizer algo com ponto de vista.

Verdade desconfortável do episódio

A pergunta final desta temporada é fixa:

Qual é uma verdade desconfortável sobre marcas, negócios ou comunicação que pouca gente gosta de ouvir, mas precisamos falar mais?

A Sara respondeu:

“A comunicação escrita não é commodity.”

Se achas que “texto é texto” e é só preencher espaço, vais acabar com:

conteúdo genérico
que podia ser do teu concorrente
ou de ninguém em particular

Sem voz e ponto de vista, a comunicação deixa de ser ativo e passa a ser ruído.

Próximo passo

Três perguntas para te orientares (mesmo que doa um bocado):

• Onde é que estás a tentar “ir a todas” só para não parecer que ficaste para trás?

• Que formato estás a sustentar por tendência — e não por verdade?

• Que parte da tua comunicação já deixou de soar a ti?

🎙️ Sobre este episódio do Para Lá do Marketing

No 5.º episódio da 3.ª temporada do Para Lá do Marketing, conversei com Sara Nunes sobre consistência sem compulsão, escolhas conscientes no digital, maternidade e trabalho independente, o mito do “sempre mais”, e o que muda quando a comunicação deixa de ser vista como um detalhe e passa a ser reputação.

🔎 Recursos mencionados neste episódio

🎙 Diário de um CEO — podcast e livro de Steven Bartlett mencionados na conversa sobre atenção ao detalhe na experiência do convidado e construção de autoridade através de conteúdo.

✍️ Ghostwriting para líderes — prática discutida no episódio como forma de traduzir pensamento estratégico em comunicação consistente no LinkedIn.

👤 Sobre a convidada

Sara Nunes é ghostwriter para LinkedIn e trabalha com CEOs, empreendedores e líderes. Defende um modelo de presença focado em profundidade, coerência e sustentabilidade — com escrita que soa a pessoas reais, não a manuais corporativos.

✍️ Sobre a autora

Helena Dias é arquiteta de crescimento e autora do Para Lá do Marketing. Trabalha com fundadores, equipas e marcas que já perceberam que fazer mais deixou de ser resposta - e que crescer exige estrutura, critério e decisões claras.

O seu trabalho cruza marca, receita e comunidade, com foco em desenhar sistemas de crescimento que fazem sentido para o negócio, em vez de acumular táticas isoladas. Defende que o maior problema do marketing atual não são as ferramentas, mas o modelo mental com que continuam a ser usadas.

É fundadora do Marketing em Escala, um projecto que nasce em oposição ao ruído, às fórmulas rápidas e à obsessão por volume. E que existe para ajudar negócios a crescer com intenção, clareza e durabilidade.

E queria fazer algo muito específico.

Queria cumprir os dias obrigatórios de licença

• sem responder a emails

• sem estar no operacional

• sem estar a decidir tudo

Na altura eu tratava de demasiadas peças críticas ao mesmo tempo.

Faturação.
Vendas.
Comunicação.
Gestão de redes.
Anúncios.
Relatórios.
Operação diária de clientes como Texas Instruments, Andreia Professional, Flama.

Não estava sozinha.
Tinha equipa e sócia.

Mas havia um ponto estrutural:
demasiadas decisões passavam por mim.

Eu era o ponto de validação final.
O último filtro.
O backup invisível.

E isso cria uma dependência silenciosa.

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O que aconteceu na prática

Prestes a ter a minha filha, em 2021, tive de voltar a recrutar, treinar e documentar.

Duas contratações não resultaram.
Tive de repetir o processo quase em cima do parto.

Mesmo com todo o esforço, a verdade é esta:

• o nível de serviço ficou mais instável

• alguns clientes acabaram por sair

• outros que entraram nessa fase não ficaram muito tempo

A consequência estrutural não se sentiu apenas naquele momento.

Sentiu-se no ano seguinte.

Em 2022 tivemos o melhor ano de faturação da agência.

E, paradoxalmente, o pior ano de lucro.

Mais receita.
Mais complexidade.
Mais pessoas.
Menos margem.

E não foi falta de talento. Foi crescimento montado na ordem errada.

People first é a prática dominante

Em Portugal, a maioria das empresas de serviços cresce assim:

• mais clientes → mais pessoas

• mais faturação → mais headcount

Não porque alguém diga “vamos ser people first”. Mas porque replicamos o modelo das grandes.

As tecnológicas com investidores cresceram durante anos com uma lógica simples:

• contratar para justificar crescimento

• contratar para mostrar escala

• contratar para acelerar produto

Headcount virou proxy de ambição.

E durante um ciclo inteiro isso pareceu funcionar.

Até deixar de funcionar.

O exemplo recente que expõe a mudança

Durante anos crescemos assim:

mais clientes → mais pessoas
mais faturação → mais headcount

Até as tecnológicas com investidores seguiram essa lógica.

Agora o modelo está a mudar.

Recentemente, a Block reduziu 40% da estrutura.

Não por crise.
Mas porque equipas menores + automação estão a redefinir eficiência.

Entre 2022 e 2026, o sector tecnológico registou mais de 700 mil despedimentos.

E isto não é um caso isolado, mas sim uma mudança de modelo.

Em 2022 também decidi mudar na Social Ninjas.

Menos cinco pessoas.
Mais faturação.
Mais margem.
Mais estabilidade.

E não trabalhámos menos, nem trabalhámos mais.

Mudámos foi a base.

Deixámos de crescer por adição.
Começámos a crescer por estrutura.

E aqui está o ponto que quase ninguém gosta de ouvir:

System first não é desumanizar.
É proteger as pessoas da fragilidade estrutural.

Porque quando a base é sistema:

• as pessoas não são gargalo

• a tecnologia não dita decisões

• o crescimento não destabiliza

Crescer deixa de ser expansão de equipa e passa a ser expansão de capacidade.

System first: a mudança invisível

System first não significa automatizar tudo.

Significa que antes de contratar, perguntas:

Que decisão estrutural está por tomar?

Antes de delegar, perguntas:

O processo já está claro ou estou a transferir ambiguidade?

Antes de escalar, perguntas:

Se duplicar clientes, a margem sobe ou evapora?

System first é construir:

• critérios antes de pessoas

• processos antes de ferramentas

• métricas antes de entusiasmo

É desenhar o negócio para funcionar mesmo quando tu reduzes energia.

Hoje a tentação é achar que a IA resolve o que antes resolvíamos com equipa.
Mas tecnologia sem sistema só acelera decisões mal desenhadas.

A dor real que vejo nas minhas mentoradas

Muitas já perceberam que precisam delegar.

• Subcontratam.

• Automatizam.

• Contratam freelancers.

• Criam equipa.

Mas fazem-no para aliviar pressão, não para corrigir arquitetura.

E depois aparecem sintomas como:

• a equipa pergunta tudo

• o freelancer entrega, mas não decide

• a automação existe, mas ninguém mede

• há mais tarefas feitas… e menos clareza

E a frase clássica:

“Eu continuo a ser o gargalo.”

Delegar tarefas não resolve ausência de sistema.

Automatizar execução não substitui decisão estratégica.

A pergunta certa

Se duplicasses amanhã:

• o número de clientes

• o volume de faturação

• ou o headcount

O teu negócio estabilizava?

Ou entrava em tensão?

E mais importante:

Se te afastasses 30 dias, o que quebrava?

Isto não é teoria

A Peloton não retém porque vende bicicletas, mas porque vende um sistema de treino recorrente.

A Nespresso não escala por anúncios, mas porque desenhou uma arquitetura de consumo previsível.

A Notion não cresce por funcionalidades, mas porque se tornou o sistema operativo do trabalho.

O que sustenta não é o produto. É o desenho.

Deixa-me fazer-te uma pergunta desconfortável:

Daqui a 10 anos, queres continuar a ser o centro operacional do teu negócio?

E daqui a 5?

E daqui a 1?

Não falo de paixão.

Falo de dependência estrutural.

Se amanhã decidisses reduzir o teu ritmo a metade,
o teu negócio sobrevivia?

Ou entrava em modo emergência?

Porque é aqui que tudo se decide.

Um negócio people first exige presença constante.
Um negócio system first exige desenho inteligente.

A diferença entre os dois não se sente no mês seguinte.

Sente-se no ciclo seguinte da tua vida.

Porque criámos o Domina o Kaos

Eu e a Rita não criámos o Domina o Kaos para ensinar marketing ou comunicação.

Criámos para:

• criar contexto.

• ajudar a inverter pirâmides.

• discutir decisões antes de virarem problemas estruturais.

É um espaço onde se pensa como empreendedor, não como executante.

E onde delegar não é reflexo automático, mas uma decisão estratégica.

Se estás numa fase em que queres inverter a pirâmide antes que ela te esmague, os detalhes estão aqui:

Hoje é o último dia

Se não fizer, guarda isto:

Faturação impressiona.
Lucro protege.
Sistema sustenta.

-Helena

Há um tipo de trabalho no empreendedorismo que raramente é nomeado.

Não aparece no ClickUp.
Não entra no calendário editorial.
Não está nos KPIs.

Mas ocupa-te a cabeça todos os dias.

É o trabalho de decidir sem contexto.

De absorver opiniões contraditórias.
De filtrar conselhos que parecem sólidos, mas que não conhecem a tua realidade.
De avaliar estratégias que, isoladamente, fazem sentido, mas que não coexistem bem no mesmo negócio.

Empreender não é apenas executar.

É fazer julgamentos com informação incompleta.
É sustentar responsabilidade sem uma estrutura de suporte.
É traduzir visão em decisões concretas.
É antecipar problemas antes que se tornem urgências.

Grande parte deste esforço é invisível.

Mas é pesado.

E quanto mais pequena é a estrutura do negócio, mais esse peso recai sobre ti.

Porque não tens conselho interno.
Não tens direção estratégica formal.
Não tens pares com quem pensar em voz alta.

Tens internet.

E internet não é contexto.

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O verdadeiro custo da solidão estratégica

O custo invisível de empreender sozinho não é o erro.

É o tempo até perceberes que podias ter decidido melhor.

É validar a mesma questão com três pessoas diferentes.
É não saber se aquele conselho vem de experiência real ou de teoria reciclada.
É a sensação recorrente de que “já devias saber isto”.

É solidão estratégica.

E solidão estratégica custa.

Custa dinheiro, energia mental e confiança.

O que criámos nos bastidores

No último ano, eu e a Rita Burmester fomos criando um espaço que resolve precisamente este problema.

Não nasceu como produto.

Nasceu como necessidade.

Começou como acompanhamento aos nossos mentorados.
E foi crescendo sem comunicação pública porque estava a cumprir a sua função: criar contexto, estrutura e segurança para decidir.

Era um ambiente onde perguntas difíceis podiam ser feitas sem receio de julgamento.
Onde referências eram dadas com critério.
Onde decisões eram discutidas antes de se tornarem problemas.

Esta semana decidimos abrir esse espaço ao público pela primeira vez.

Chama-se Domina o Kaos.

O que é — e o que não é

Não é um curso gravado, networking superficial, nem motivação mensal.

É um ambiente estruturado de pensamento acompanhado.

Todos os meses existe uma masterclass estratégica, um convidado escolhido com intenção e uma sessão de Q&A que não fica gravada — precisamente para permitir partilhas reais, sem receio de exposição.

Trimestralmente desenvolvemos micro-cursos técnicos com base nas dores que emergem dentro do grupo. Não seguimos um calendário imposto de fora; ajustamos ao que está efetivamente a acontecer.

E nesta primeira abertura incluímos algo que altera completamente a experiência:

Uma sessão 1:1 de diagnóstico comigo e com a Rita, para definir a tua trilha de aprendizagem dentro do programa.

Não para te motivar. Mas para te orientar.

Para quem faz sentido

Este espaço não é para quem procura atalhos rápidos.
Não é para quem salta de estratégia em estratégia.
Nem é para quem consome conteúdo mas não implementa.

É para quem quer pensar melhor, quer decidir com mais critério e quem já percebeu que estrutura não limita. Liberta.

O investimento é de 246€ (já com IVA) para um ano completo.

O carrinho está aberto apenas esta semana. Não temos data prevista para nova abertura e, se acontecer ainda este ano, será apenas no último trimestre.

Se sentes que o teu maior desgaste não é trabalhar muito — é decidir sozinho — talvez o que te falta não seja mais informação.

Talvez seja melhor contexto.

Podes ver todos os detalhes aqui:

Domina o Kaos

-Helena