Estás a condenar o presente da tua empresa

Os negócios estagnam quando quem decide está preso na execução (e não tem espaço para pensar).

Sempre que pergunto a um empreendedor o porquê de ter começado a empreender, percebo que ainda sabe o porquê de ter começado. Só que percebo também que se perdeu no meio da execução.

E perdeu-se porque está a apagar fogos, a responder a urgências, a gerir o que existe em vez de parar para pensar e decidir o que deve existir. E enquanto está a fazer isso, o futuro está a acontecer sem ele.

O que o cérebro faz quando não há espaço

Um dos livros que escolhi para ler este ano foi Foco, de Daniel Goleman. Aí, Goleman refere que a mente do decisor oscila entre dois modos:

• exploração: refinar o que já funciona e

• investigação: procurar o que ainda não existe.

O problema é ficarmos presos num, sem perceber que isso aconteceu.

Quando um fundador vive em modo de execução contínua, o cérebro aprende a preferir a rotina. Cada tarefa concluída activa uma pequena recompensa, quase como quando fazemos scroll no Instagram e sentimos aquela dose rápida de dopamina, ou comemos açúcar a meio da tarde só para aguentar. A urgência cria o seu próprio ciclo. E mudar da execução para o pensamento estratégico exige um esforço cognitivo que o cérebro sob pressão simplesmente evita (pensar hoje em dia custa, certo?).

Goleman cita Herbert Simon, Prémio Nobel de Economia:

“A riqueza de informações cria a pobreza de atenção.”

Quanto mais dados, mensagens e decisões imediatas, menos espaço para reflectir sobre o que eles significam.

O resultado não é má execução. É execução excelente na direcção errada.

Andrew Grove, ex-CEO da Intel, argumentou que empresas morrem quando a gestão está demasiado focada no que funcionou no passado para ver o que está a mudar no horizonte. Escrevi sobre um caso concreto disto na edição sobre a Chegg (uma empresa que valeu 15 mil milhões de dólares e perdeu 99% desse valor porque ninguém dentro dela parou para questionar se o modelo ainda fazia sentido).

Como os melhores pensam o futuro

Em fevereiro de 2012, Mark Zuckerberg escreveu um email interno sobre uma startup chamada Path.

“Theoretically we could survive Foursquare, Quora, Dropbox, Instagram growing quite a bit, but if Path grows and isn’t deeply wired into Facebook then that would be a big problem for us. Instagram is probably next on the list since photos is so core.”

Seis anos depois, Adam Mosseri escreveu sobre o Instagram:

“I think it’s more of a messaging app than a broadcast-sharing app at this point.”

Isto foi pensamento deliberado sobre o que estava a acontecer, ainda antes de ser óbvio para toda a gente.

Goleman chama a isto foco externo: a capacidade de ver o detalhe revelador antes de toda a gente. É diferente de acompanhar métricas: é detectar o padrão que ainda não tem nome. E só acontece quando há espaço cognitivo para isso.

Escrevi sobre este tema na edição sobre o futuro do Instagram.

O relógio que Bezos está a construir numa montanha

Jeff Bezos está a financiar a construção de um relógio mecânico de 150 metros, enterrado numa montanha no Texas e desenhado para durar 10.000 anos. Toca uma vez por ano e o ponteiro dos séculos move-se a cada 100 anos. O cuco emerge apenas a cada 1.000.

À primeira pode parecer excentricidade. Mas, para mim, é na verdade uma declaração sobre como ele pensa o tempo.

A maioria dos negócios optimiza para o próximo trimestre. Com o relógio, Bezos está a financiar um objecto cujo propósito é forçar quem o visita a pensar em escalas que o cérebro raramente contempla.

A pergunta que o relógio faz a quem o visita é a mesma que qualquer fundador devia fazer ao seu negócio: o que estou a construir para durar?

Para muitos, tempo livre é o oposto do trabalho estratégico. Mas tempo livre é a condição para ele existir.

O que eu não faço com os meus clientes (e porquê)

Há um modelo de mentoria instituído no mercado que foi construído para manter as pessoas dependentes. Vai-se subindo uma escada, a pagar sempre mais por cada degrau. Isto funciona super bem como negócio para o mentor, mas para o mentorado, é o oposto de autonomia.

Qualquer empreendedor que não consegue tomar as suas próprias decisões não vai ser livre. E eu sou defensora das quatro liberdades: de decisão, de tempo, geográfica e financeira. Construir um modelo que vai contra isso seria incoerente.

Por isso, quando alguém me envia algo a pedir a minha opinião, a primeira pergunta que faço é sempre: qual é a tua? Só depois debatemos.

Poucos aprendem a pensar bem porque há sempre alguém disposto a fazê-lo no seu lugar.

Se poderes reter apenas uma frase, retêm esta: Executar bem não substitui decidir bem.

Que decisões de longo prazo estás a adiar por causa do curto prazo?

— Helena