Há uma pergunta que ninguém faz em voz alta nas reuniões de resultados:
Os números bateram certo. Mas as pessoas que os fizeram bater — como é que ficaram?
Convidei o David Paz para este episódio precisamente porque ele fez essa pergunta. Não numa formação, não num livro. Na vida real, num turno, no meio da operação.
E a resposta que encontrou obrigou-o a mudar.
Este é o 6.º episódio da 3.ª temporada. E é o episódio que eu não queria que fosse fácil de ouvir — porque o tema não é fácil de viver.
Falamos de liderança. Mas não do tipo que enche slides. Falamos do que acontece quando conduzir pessoas deixa marca — positiva ou negativa — mesmo quando não é visível de imediato.
“Não gosto de usar a palavra chefe. Nem líder. Gosto de cuidador de pessoas.”
O David tem 56 anos, mais de 37 anos de experiência em indústria, já liderou 500, 600 pessoas — com coordenadores, com team leaders, com toda a complexidade que isso implica.
Mas quando lhe pedi que se apresentasse, a palavra que escolheu não foi “gestor”, não foi “consultor”, não foi “especialista”.
Foi cuidador.
E isso diz tudo.
Porque há uma confusão que ainda circula muito — nas redes, nos programas de liderança, nos manuais — e que o David desmonta de forma simples:
Não é o líder que se adapta a uma forma certa de liderar. É o líder que se adapta a cada pessoa da equipa.
“Se vais com aquela ideia de que sou o líder, que sou o chefe, que as pessoas vão ter todas que se adaptar a ti — esse é o erro mais comum que cada líder faz.”
Mas esta ideia vai mais fundo. Porque não se trata apenas de flexibilidade de estilo.
Trata-se de uma crença de base: ser líder de si mesmo primeiro.
Essa foi a resposta que o David deu quando lhe perguntei o que era liderança. Sem hesitar.
Liderar começa por dentro. E se não começar por dentro, não começa.
Isto ressoa diretamente com o que a Esther Liska trouxe no 4.º episódio desta temporada, quando falou de alinhamento interno como pré-requisito de tudo o resto. Não foi uma coincidência. É um padrão que volta, independentemente do setor ou do perfil do convidado: não há liderança sustentável sem autoconhecimento real.
O ritual do bom dia. E o que ele revela sobre a cultura de uma empresa.
Perguntei ao David que rotinas tinha na gestão de equipas.
A resposta podia ter sido uma framework. Podia ter sido uma lista de ferramentas. Podia ter sido qualquer coisa que soa bem num slide.
Foi isto:
“A minha rotina é chegar, beber um café, e ir cumprimentar a equipa. Toda a gente. Passava por todos os postos de trabalho.”
Simples. E diria até, quase banal.
Mas o David acrescentou algo que me fez parar:
Houve uma empresa onde chegou e começou a fazer exatamente isso — cumprimentar, olhar nos olhos, perguntar como estavam. E as pessoas ficaram desconfiadas. “O que é que este gajo vem fazer aqui?”
Porque aquela empresa nem bom dia dizia.
E esse detalhe — não dizer bom dia — não é uma questão de educação. É um sintoma.
É o sinal de que a cultura de uma organização já normalizou o tratamento das pessoas como recursos, não como gente.
O David disse algo que eu precisei de ouvir mais de uma vez:
“Não sou muito desenvolvido tecnicamente. O meu grande ponto forte são as pessoas.”
Num mercado obcecado com competências técnicas, com ferramentas, com automação, com IA — dizer que o teu diferencial são as pessoas parece quase ingénuo.
Não é.
É uma das coisas mais difíceis de construir e das mais fáceis de destruir.
A panela de pressão. E o que se passa quando não abre válvula.
Falamos de pressão. De como a pressão chega de cima, passa pelos chefes intermédios, e vai parar nas pessoas.
O David tem uma imagem para isso que ficou comigo:
“Nestes postos intermédios como eu sou, acabo por ser uma esponja.”
O diretor geral passa a pressão ao diretor de produção. O diretor de produção passa ao supervisor. E o supervisor tem uma escolha: transmitir a pressão na forma como chegou — ou absorvê-la, filtrar, e traduzir em objetivos que as pessoas conseguem abraçar.
A maioria transmite. Porque é mais fácil. Porque é mais rápido. Porque já não há energia para mais.
Mas o que o David descobriu — na prática e não na teoria — é que quando as pessoas se sentem envolvidas nos objetivos, a pressão transforma-se em algo diferente. Não desaparece. Mas passa a ser sentida como própria, não como imposta.
“As pessoas sentem pressão porque não são envolvidas nas coisas. Se forem envolvidas nos objetivos, vão ver aquilo como se fosse delas.”
Há aqui uma distinção que o manifesto do Marketing em Escala toca diretamente: o problema nunca é a pressão. É a ausência de estrutura que dá sentido à pressão.
Sem direção clara, tudo parece urgente. Com direção clara, a pressão tem nome e propósito.
Felicidade no trabalho não é mesa de bilhar. É respeito.
Há uma tendência nas empresas — especialmente nas que se querem posicionar como “modernas” e “humanas” — de confundir benefícios com bem-estar.
Snacks saudáveis. Pósters motivacionais nas paredes. Mesa de ping-pong. Fruta no escritório.
O David não tem paciência para isso. E eu concordo.
“Isso não tem nada a ver com felicidade. A felicidade no trabalho baseia-se só numa coisa: Respeito.”
Respeito pelo próximo. Respeito pelas ideias. Respeito pela pessoa que está a trabalhar contigo, independentemente do cargo.
Mente aberta. Partilha. Envolvimento. Pedir opiniões.
Isto é felicidade no trabalho.
E depois — sem hipocrisias — o dinheiro conta. O David disse-o sem drama:
“Não sou hipócrita de dizer que o dinheiro não é importante. É importante para mim, deve ser para ti.”
Mas a ordem importa. Primeiro o respeito. Depois a remuneração justa. Não o contrário.
Porque uma equipa bem paga mas mal tratada vai embora. Ou fica, e deteriora-se por dentro.
Isto liga diretamente ao que a Lúcia Pereira da Adecco disse logo no 1.º episódio desta temporada:
“As pessoas são os nossos maiores embaixadores.”
Se queres uma marca forte, começas por dentro. Não com campanhas. Com coerência.
O David chegou à mesma conclusão pela via da operação. Ela pela via do marketing. O ponto de partida é diferente. O destino é o mesmo.
O medo do confronto. E o que fica por baixo do tapete.
A verdade desconfortável que o David trouxe no final foi esta:
“As pessoas têm muito medo de confronto.”
E o que ele quis dizer não é o que a maioria ouve quando escuta a palavra “confronto”.
Confrontar não é atacar. Não é magoar. Não é ser agressivo.
Confrontar é ter a coragem de dizer:
“Não concordo contigo. Estás errado. Isto não está certo.”
Aqui em Portugal, diz o David, varremos muita coisa para baixo do tapete. Temos medo de magoar. Temos medo de ser mal entendidos. Temos medo de estragar a relação.
E o resultado?
Problemas que não são ditos tornam-se problemas que se acumulam. Conversas que não acontecem tornam-se ressentimentos. Equipas que nunca discutem tornam-se equipas que nunca crescem.
O David tem uma prática para isso que me pareceu muito simples e muito sã:
“Eu discutia muito com o meu diretor. Ele tinha um ponto de vista mais macro, eu era mais pessoas. Discutíamos muito. Mas quando acabava a discussão víamos a conversar sobre outras coisas, a tomar um café, a falar calmamente.”
Discutir as ideias não é o mesmo que atacar as pessoas. E quando essa distinção é clara — quando o tom é respeitoso e a intenção é genuína — o confronto torna-se colaboração.
A Marta Rangel disse algo parecido no 3.º episódio, a propósito de comunicação: comunicar não é falar mais, é produzir entendimento. O David chegou ao mesmo lugar por outro caminho: o entendimento real só acontece quando há espaço para o desacordo.
Conduzir pessoas é responsabilidade. E responsabilidade deixa marca.
Há uma frase que o David disse no princípio desta conversa e que ficou a ecoar até ao fim.
“Houve um momento em que percebi que podia entregar resultados certos e, ainda assim, deixar pessoas esgotadas pelo caminho.”
Esse momento mudou-o.
E é esse momento que eu quero que fique desta conversa.
Porque vivemos num mercado que mede resultados. Que celebra crescimento. Que aplaude eficiência.
Mas raramente pára para perguntar: que tipo de pessoa ficaste depois de trabalhar neste projeto, nesta empresa, com este líder?
A resposta a essa pergunta é o verdadeiro KPI da liderança. E é o único que quase ninguém mede.
Próximo passo
Três perguntas. Para responder com honestidade — não para mostrar:
Que marca é que estás a deixar nas pessoas que trabalham contigo — hoje, neste preciso momento?
Há alguma conversa que estás a evitar ter, e que já sentes o custo de não ter tido?
O que é que estás a medir como resultado... que não mede nada que realmente importe?
🎙️ Sobre este episódio do Para Lá do Marketing
No 6.º episódio da 3.ª temporada do Para Lá do Marketing, conversei com David Paz sobre liderança real no terreno, cultura de empresa, felicidade no trabalho sem romantismo, o medo do confronto em Portugal, e o que significa deixar uma marca positiva nas pessoas que trabalham connosco.
🔎 Recursos mencionados neste episódio
📚 A Regra é Não Ter Regras: Netflix e a cultura da reinvenção — livro de Reed Hastings e Erin Meyer, mencionado na conversa sobre remuneração e cultura empresarial. O modelo da Netflix de pagar salários no topo do mercado em vez de bónus foi um dos pontos de tensão do episódio: será que a recompensa deve ser fixa e máxima, ou variável e ligada à performance? Não há uma resposta certa — mas a pergunta já diz muito sobre o que uma empresa valoriza.
👤 Sobre o convidado
David Paz é consultor de liderança e gestão de equipas, com mais de 37 anos de experiência em indústria — da farmacêutica à automóvel, do petróleo à tecnologia. Trabalhou em múltiplos países, liderou centenas de pessoas, e defende uma visão de liderança que começa no autoconhecimento e se constrói no terreno, não nos manuais.
✍️ Sobre a autora
Helena Dias é arquiteta de crescimento e autora do Para Lá do Marketing. Trabalha com fundadores, equipas e marcas que já perceberam que fazer mais deixou de ser resposta - e que crescer exige estrutura, critério e decisões claras.
O seu trabalho cruza marca, receita e comunidade, com foco em desenhar sistemas de crescimento que fazem sentido para o negócio, em vez de acumular táticas isoladas. Defende que o maior problema do marketing atual não são as ferramentas, mas o modelo mental com que continuam a ser usadas.
É fundadora do Marketing em Escala, um projecto que nasce em oposição ao ruído, às fórmulas rápidas e à obsessão por volume. E que existe para ajudar negócios a crescer com intenção, clareza e durabilidade.
